績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心，做好績效考核是做好績效管理的重要手段。但企業(yè)績效考核的設(shè)計往往缺乏針對性和科學(xué)性，績效考核工作也常常停留在形式上，最終沒能為提高組織效率提供幫助，還消耗員工與管理者的時間、精力。于是保證績效考核有效性的問題就成了很多企業(yè)人力資源部門經(jīng)常困惑的問題，如果企業(yè)做好以下3點，對提高績效考核有效性將有所幫助：
第一，提高各級管理者對績效考核的重視程度和參與程度。
各級管理者應(yīng)該認(rèn)識到績效考核不是簡單對員工工作的評價，而應(yīng)該是幫助員工與組織實現(xiàn)更高業(yè)績目標(biāo)的手段與方法。而為了達(dá)成更高的業(yè)績目標(biāo)，需要各級管理者作為實施主體樂于投入更多時間及精力到這項工作中；
各級管理者不重視績效考核，對績效考核參與程度低可能有以下原因：
管理者本身的結(jié)果導(dǎo)向不強，不夠重視效率改進(jìn)。部分管理者可能存在安于現(xiàn)狀，不愿改進(jìn)的狀況。這樣的管理者即使知道績效考核有利于改善管理、且被給予了足夠的資源，也可能不愿意動彈。
績效考核的程序步驟繁瑣，管理者覺得進(jìn)行這項工作太耗費精力，且沒有對工作的改進(jìn)有所幫助。在績效考核僅僅是整個企業(yè)管理和人力資源管理孤立一環(huán)的企業(yè)中，這種情況很可能發(fā)生。
績效考核的內(nèi)容不能反應(yīng)出管理者所在部門整體對組織，以及員工個人的真正貢獻(xiàn)。如部分企業(yè)中的行政部、綜合部等部門從事的工作通常比較瑣碎，難以記錄考核，但它又確實起到企業(yè)潤滑劑的作用，且很可能工作繁重。部分企業(yè)研究與開發(fā)部門的工作成果也具有專業(yè)性強，工作成果的價值難以在短期內(nèi)衡量的難題。
針對這些問題，可以從以下幾點著手：
組織在選拔管理者時就要觀察管理者是否有結(jié)果導(dǎo)向的素質(zhì)。高層管理者在對下級管理者進(jìn)行考核的時候也注意發(fā)現(xiàn)不思進(jìn)取者的苗頭，通過能促進(jìn)其向上的激勵和能使管理者感到危機的懲戒機制提升管理者自身的結(jié)果導(dǎo)向素質(zhì)。在對各級管理者的職責(zé)要求和對其本身的考核中，加入績效考核的維度。將績效考核的執(zhí)行情況與管理者繼任者培養(yǎng)的職責(zé)聯(lián)系起來。
企業(yè)在對管理者的培訓(xùn)中要注重對管理者結(jié)果意識、效率改進(jìn)意識的培養(yǎng)。
績效考核要在組織人力資源系統(tǒng)中整合地應(yīng)用起來。當(dāng)績效考核的成果實實在在地幫助組織提高了效率的時候，管理者的參與度、重視度自然會得到提高。這在本文第二點會再加以分析。
加強人力資源部和業(yè)務(wù)部門的合作。發(fā)揮好人力資源部門的在績效管理、績效考核工作中的支持作用。不要對業(yè)務(wù)部門“指手畫腳”，獨自制定與業(yè)務(wù)部門實際運作狀況、部門特點脫節(jié)的績效考核政策。人力資源部門在具體的工作分析、績效考核流程、管理工具的開發(fā)上做好工作，讓績效考核工作能公平、高效地運作。這在本文第三點會更詳細(xì)地加以介紹。
第二，提高績效考核的系統(tǒng)性。
很多企業(yè)的績效考核工作僅僅限定在考核結(jié)果這個環(huán)節(jié)，但真正的績效考核工作其考核結(jié)果只是步驟之一?？冃Э己俗鳛橐粋€完整工作，還涉及到指標(biāo)的設(shè)定、業(yè)績數(shù)據(jù)的收集、考核流程的執(zhí)行、績效結(jié)果的反饋、績效考核后續(xù)資源的應(yīng)用等，當(dāng)績效考核對各個相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范考慮與安排，各項工作都做到位，才能使績效考核形成完整閉環(huán)，對于績效考核的有效性會有所幫助。
績效考核的后續(xù)資源的應(yīng)用意味著績效考核與薪酬、晉升的對接，利用績效考核中收集的關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)對企業(yè)培訓(xùn)、人力資本投資的實際情況作出分析，進(jìn)而幫助企業(yè)決策。
組織可以對照績效考核各個系統(tǒng)的各個項目檢查自身績效考核工作的不足，進(jìn)而有針對性地科學(xué)改進(jìn)系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)，從而在整體上提高績效考核的有效性。
第三，提高人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的合作性。
從績效考核工作的本質(zhì)來說，它應(yīng)該是人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的分工與合作，人力資源部門不能代替業(yè)務(wù)部門去完成相關(guān)工作。對于績效考核來說，作為專業(yè)的人力資源部門來說是更多應(yīng)該提供如下四個方面的支持：規(guī)范績效考核整個工作，提供績效考核過程中可選擇的方法，規(guī)范績效考核過程中所用的工具，績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)果的處理。而具體業(yè)績指標(biāo)選定、確定，考核方法的具體選用，工具的具體選擇，員工績效結(jié)果的得出等工作則應(yīng)由業(yè)務(wù)部門得出。在很多企業(yè)，人力資源部門喜歡將業(yè)績指標(biāo)、工具方法保持一致，這實際是在代替業(yè)務(wù)部門做選擇與決策，從而降低了業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的參與程度。因此，績效考核實施過程中，人力資源部門更多應(yīng)是幫助與支持的角色，在這種清晰角色分工基礎(chǔ)上的績效考核有效性才能有所提高。
盡管人力資源部門在績效考核過程中更多扮演著幫助與支持的角色，但人力資源部門從業(yè)者對業(yè)務(wù)部門的熟悉了解也是有效地為業(yè)務(wù)部門盡可能提供適宜的，供參考的業(yè)績指標(biāo)、工具方法等基礎(chǔ)保障，這樣也能為績效考核有效性的改善提供幫助。
在大數(shù)據(jù)的趨勢下，人力資源部門數(shù)據(jù)的應(yīng)用也越來越受到重視。有效的績效考核也將越來越強調(diào)對績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、整理、應(yīng)用。管理者們應(yīng)重視這一趨勢。