管理大師彼得·圣吉預言，全世界在管理上正在醞釀一個新趨勢，這個趨勢是由全球競爭所帶動的。在全球的競爭風潮之下，人們日益發(fā)覺21世紀的成功關鍵，與19世紀和20世紀的成功關鍵有很大的不同。在過去，低廉的天然資源是一個國家經濟發(fā)展的關鍵，而傳統的管理系統也是被設計用來開發(fā)這些資源。然而，這樣的時代正離我們而去，發(fā)揮人們的創(chuàng)造力現在已經成為管理努力的重心。更重要的是，有些領導者與管理者已經開始深切地體驗到，我們一定能找出對策來化解那些根源于不斷分割所產生的組織病毒，它使許多組織充斥著你爭我奪、互相防衛(wèi)的內部競爭，以及鉤心斗角、玩弄手段的政治游戲，它只會消耗人們大量的精力，不斷打擊人們的工作意愿，使組織永遠不可能建立偉大企業(yè)所必需的根基。
我們似乎能依稀看到這樣一個歷史發(fā)展的邏輯，工業(yè)化的力量同時也是強大的分割力量。隨著工業(yè)的進步，分割在西方以加速的步調演進，并不意外。農業(yè)革命時播下的分割種子，在煙囪、工廠和傳統工業(yè)管理的氣候中，步調更加快了。因此，當中國社會進入現代世界經濟體系的時候，當中國以前所未有的速度發(fā)展經濟的時候，她的進展自然會讓人們不禁產生疑問，用彼得·圣吉的話來說，她會不會步入工業(yè)社會的后塵？物質愈富足，就愈唯我獨尊，傲視于自然秩序之上？她會不會犧牲社會來發(fā)展經濟？她會不會變成另外一個不擇手段的剽竊自然、以非永續(xù)性及危害后代的方式發(fā)展的社會？或者，她會不會找出一條新路？是生存，是滅亡，這個哈姆雷特式的難題已到了迫切需要解答的境地。
彼得·圣吉的《第五項修煉》想嘗試著給這個難題予以正解。這是一本探討個人及組織生命的書，這本書中所介紹的原理和技術，可以提供這樣一條途徑的初始架構。它植根于不斷省思我們心靈深處的真正愿望，強調尊重個人愿景(它的含義是：一種共同的愿望、理想、遠景或目標)，并建立共有愿景；它植根于我們本有的創(chuàng)造性群體交談能力，而使集體遠比個體更有智慧；它植根于我們對人類系統概念化和建立共同了解的能力上；它植根于重視整體互動而非局部分析的思考方式，它是一條在本質上與西方工業(yè)發(fā)展完全不同的途徑。這本書想讓我們看到個人及組織中潛藏著幾種巨大的力量來源–它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。當掌握這些力量時，個人的生命空間會變得很大，如此方能成為一個全神貫注于自己真正想做的事、又兼顧生命中最重要事情的”學習者”；組織也因此脫胎換骨成為”學習型組織”–在其中，人們得以不斷擴展創(chuàng)造未來的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的愿望，并持續(xù)學習如何共同學習。 否則個人只有被這些巨大的力量所困，而組織則產生了書中所描述的各種令人困惑的”組織學習智障”，即使目前最成功的企業(yè)也不例外。書中所探討的問題，其實不限于企業(yè)組織，小至家庭，大至全球的問題，都具有類似的組織學習智障，當然，限于篇幅，圣吉把焦點放在企業(yè)組織上加以探討。
在書中，彼得·圣吉非常推崇”學習型組織”，因為他相信”當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應變局。企業(yè)不能再只靠像福特(Henry Ford)、艾爾韋雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)或托馬斯·翰·沃森(Thomas J. Watson)那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織”。與此同時，全球企業(yè)正在形成一個共同學習的社會。各行各業(yè)中由一家獨霸的局面，例如IBM、柯達、寶潔、施樂等，已不復獨領風騷。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司效仿日本公司，而日本公司又效仿韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的改善，并且產生全球性的影響力。此外，使我們朝向學習型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家揚克洛維奇(Daniel Yankelovich)所稱的”工具性”工作觀(工作為達到目的之手段)，轉變?yōu)檩^”精神面”的工作觀(尋求工作的”內在價值”)。
基于”學習型組織”，彼得·圣吉還提出了”自我超越”(Personal Mastery)、”改善心智模式”(Improving Mental Models)、”建立共同愿景”(Building Shared Vision)、”團隊學習”(Team Learning)、”系統思考”(Systems Thinking)等”五項修煉”的概念。實際上它們是改善個人與組織的思維模式，使組織朝向學習型組織邁進的五項技術。作為一個整體，它們是緊密相關、缺一不可的。
第一項修煉：自我超越。
“自我超越”的修煉是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現實的過程。它是學習型組織的精神基礎。精通”自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對于藝術一樣，全心投入、鍥而不舍，并不斷追求超越自我。有了這種精神動力，個人的學習就不是一個一蹴而就的項目，而是一個永無盡頭、持續(xù)不斷的過程。而組織學習根植于個人對于學習的意愿與能力，也會不斷學習。
第二項修煉：改善心智模式。
“改善心智模式”的修煉是把鏡子轉向自己，發(fā)掘自己內心世界深處的秘密，并客觀地審視，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地學習。殼牌石油公司之所以能成功地度過20世紀七八十年代石油危機的巨大沖擊，并成長為全球首強，主要得益于學習如何顯現管理者的心智模式，并加以改善。
第三項修煉：建立共同愿景。
如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿景，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機。但是，如果有選擇的余地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉–注意筆者指的不是一本按部就班的可執(zhí)行的手冊，而是一套引導學習的原則。共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有”未來景象”的技術，它幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動地遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導共同愿景(無論多么有善意)會產生反效果。
第四項修煉：團隊學習。
團隊作為一種新興的管理方法，現在正風靡一時。團隊中的成員互相學習，取長補短，不僅使團隊整體的績效大幅提升，而且使團隊中的成員成長得更快。但正如在本書的第三章所講，團隊學習存在局限性，以至于在實踐中出現了團隊中每個人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62的窘境(參見本書第三章第四節(jié)”管理團隊的迷思”)。團隊學習的修煉就是要處理這種困境。團隊學習的修煉從”對話”(Dialogue)開始。所謂”對話”，指的是團隊中的所有成員敞開心扉，進行心靈的溝通，從而進入真正統一思考的方法或過程。另外，”對話”也可以找出有礙學習的互動模式。團隊學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。除非團隊能學習，否則組織就無法學習。
第五項修煉：系統思考。
企業(yè)與人類社會都是一種”系統”，是由一系列微妙的、彼此息息相關的因素所構成的有機整體。這些因素通過各不相同的模式或渠道相互影響，”牽一發(fā)而動全身”。但是，這種影響并不是立竿見影、一一對應的，而常常是要經年累月才完全展現出來。身處系統中的一小部分，人們往往不由自主地傾向于關注系統中的某一片段(或局部)，而無法真正把握整體。系統思考的修煉就在于擴大人們的視野，讓人們”見樹又見林”。
上述五項修煉中，”系統思考”的修煉是非常重要的。它是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得到整體大于部分之和的效果。但是，”系統思考”也需要其他四項修煉來配合，以發(fā)揮它的潛力?！苯⒐餐妇啊迸囵B(yǎng)成員對團隊的長期承諾；”改善心智模式”使人專注于以開放的方式體認我們認知方面的缺失；”團隊學習”是發(fā)揮團體力量，全面提升團隊整體力量的技術；而”自我超越”是不斷反照個人對周邊影響的一面鏡子，缺少了它，人們將陷入簡單的”壓力-反應”式的結構困境。因此，五項修煉是一個有機整體，決不能孤立或分割開來。
彼得·圣吉說：”修煉的境界并非靠強制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進而付諸實行。每習得一項修煉，便更向學習型組織的理想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學得比較快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧?！睂W習是一個終身的過程，學得愈多，愈覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恒的卓越，它必須不斷學習，以求精進?！兜谖屙椥逕挕愤@本書無非指明一個道理，過去我們賴以習慣的片段而局部的思考方式，及由其所產生的行動，造成了目前切割而破碎的世界，使我們喪失了群己的一體感。這本書雖然還是在起步階段，然而其所提出的整體互動思考方式及修煉方法，顯然已為人類的未來指出了一條新路。