一個企業(yè)的老板可以不懂生產(chǎn)，不懂技術，不懂銷售;但絕不能不懂用人。尤其是中小型企業(yè)，用好人是企業(yè)快速發(fā)展之關鍵。
許多人都說“用人是門綜合學科”。其中包含了社會學，心理學，管理學，人力資源學等等;但筆者以為用人更是一門藝術，用人之道更體現(xiàn)出管理者能不拘常規(guī)，不斷創(chuàng)新。一個優(yōu)秀的企業(yè)都能不拘一格，有自己獨到的人才觀。企業(yè)的命運往往成于人，敗亦于人。企業(yè)如何用人?這也是仁者見人，智者見智。
企業(yè)界很普遍的觀念是“以法管人，以法理事”。法就是企業(yè)所制定的各項管理制度。這種觀念當然沒錯。沒有規(guī)矩，不成方園，企業(yè)的管理離不開制度，制度決定了企業(yè)的管理理念，制度體現(xiàn)出企業(yè)文化，制度規(guī)范著員工的行為規(guī)范，制度決定著各部門的執(zhí)行力。但是僅僅靠制度，就能管好人，用好人嗎?你去世界各地任何一家肯德基快餐店，其服務質量和標準都是同一的 ，這就不僅僅是靠制度就能實現(xiàn)的 .國內快餐企業(yè)成千上萬，試問哪家企業(yè)能做得道?國內企業(yè)在學習國外先進的管理理論時，領悟的往往是表象。對一些實質的東西并未真正理解。以制度管人只是“術”，管的是員工的行為，而管不住心。以“天理”管人這才是道。管的是真正員工的心。
什么是“天理”呢?“天理”是企業(yè)在員工心中逐步形成的行為準則和道德規(guī)范?！疤炖怼笔瞧髽I(yè)所有員工信仰和人生價值觀。重天理，行人道——這方是中小型企業(yè)的用人之道。
那企業(yè)如何才能做到“重天理，行人道”地用人呢?這個命題看似玄妙，闡述起來并不復雜。筆者就此論述自己的觀點。
一、超價值用人
筆者曾接觸過一家中原地區(qū)的連鎖超市公司的老總。該老總文化水平不高，從代理商起步后進入連鎖超市行業(yè)。隨著國際大型賣場紛紛進入中原地區(qū)各大中型城市，行業(yè)的競爭異常激烈。許多中小型連鎖超市紛紛倒閉。而這家連鎖超市公司卻一直呈高速發(fā)展。年銷售額在行業(yè)內名列前茅。筆者問該公司老總其中的訣竅。該老總說：我公司所有的 員工的工資都比其他公司高。就連超市營業(yè)員的工資普遍比同城其他超市營業(yè)員的工資高20%以上。我賺一塊錢，把八毛錢分給員工，所以所有員工都拼命做事。生意當然都比其他超市要好。正如該老總所言，該公司中層以上的領導都有房有車。筆者非常佩服該老總的氣度和眼光。
企業(yè)老板們大多習慣按質論價，最好是低價值地用人。員工給企業(yè)帶來多少價值，就給多少薪水。這其實也沒錯。在商品社會，勞動力也是商品。行業(yè)內普遍就這個薪資標準，為什么要白白多花冤枉錢了?但反過來，員工又怎么想?企業(yè)給多少錢，我就出多大的力了 .把自己的本職工作做好，也就對得起企業(yè)了 .這也沒有錯。又有多少員工境界高到愿意做無私貢獻了?
超價值用人就是高于同行業(yè)的薪資標準用人，讓員工覺得自己在公司是物超所質。那員工就會超負荷付出，以對得起自己的薪水。這就是“人道”。企業(yè)老板賺到了錢，把大部分利潤分給自己的 員工，那員工怎么會沒有歸屬感呢?當然這考驗著老板的氣度和魄力。
二、給予員工最想得到的
一個企業(yè)的老板應當知道自己的員工想要什么?不同層面的員工，欲望和需求都不一樣。能否讀懂員工的心，這就考驗企業(yè)領導對員工的重視程度。
薪資水平，發(fā)展空間，工作環(huán)境以及企業(yè)氛圍等，都是員工評判企業(yè)的標準。不同層面上的員工都有各自不同的 需求，就需要有不同的激勵措施。
一個基層員工最想得到什么?想要有合理的工資，想要有較好的工資環(huán)境和安全保障。想在工作中技能得到提升，想在企業(yè)里被尊重。
一個中層管理者最想得到什么?想在企業(yè)能有施展自己才能的平臺，發(fā)展的空間。想要有公平的競爭環(huán)境和合理的 考評制度，想有一個融洽的工作環(huán)境，想薪資水平逐年得到提高。
高層管理者最想得到什么?想得到老板的充分信任和授權，想老板能寬容工作中的失誤，想讓自己的思想能在工作中得到體現(xiàn)。想能成為企業(yè)的股東。
重天理，就是盡量滿足所有員工的需求。如一時不能滿足的 ，將滿足員工的需求作為企業(yè)發(fā)展的遠景。行人道，就是把企業(yè)當做所有員工的企業(yè)。以人為本，這人的第一要素就是自己的員工。以員工利益至上，這就是企業(yè)之人道。
三、讓自己的員工不斷增值
企業(yè)不應簡單招攬人才，更重要的是要懂得如何培養(yǎng)人才。讓所有員工都有學習和培訓的機會，這是所有企業(yè)的 義務。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)非常重視企業(yè)內部的培訓工作。但筆者覺得這還遠遠不夠。主要問題點在與：培訓的形式和內容過于單一，重理論，輕實際。很多培訓過于流于形式，常常與實際相脫節(jié)。實際效果難以得到預期目的。
讓員工增值，首先是工作技能的提升。各崗位的員工最期待的實際工作能力和素質的提高。企業(yè)應該灌輸給員工人生的理想和未來發(fā)展的前景，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展。提升員工的工作技能會讓員工終生收益。工作技能可以通過培訓，崗位調整等方法來提高。
讓員工增值，其次是理論水平的提高。員工在加強技能培訓的同時，也要兼顧理論知識的學習。提升專業(yè)的理論水平，能改變員工的思維方式。能鍛煉員工宏觀思維的能力和樹立大局觀。
讓員工增值，是人生價值觀的再塑造。讓員工樹立正確積極的人生價值觀，確立人生遠大的理想和未來的奮斗目標，將會改變員工的人生軌跡。將員工的理想與企業(yè)的目標結合在一起，能最大程度培養(yǎng)起員工對企業(yè)的忠誠度。
四、人力資源管理的透明化
人都有自己的喜好，每個管理者都有各自對人的評判標準。人情世故等因素都會直接影響到企業(yè)內部的人際關系。企業(yè)人力資源的管理就需要力求透明化。盡可能讓企業(yè)內部員工的關系變得簡單，單純。
人力資源管理的透明化，首先需要人力資源管理制度化。企業(yè)建立起詳盡，系統(tǒng)，科學的員工考評制度。減少人為因素。讓所有員工站在同一個平臺上，接受公司制度的評判。
人力資源管理的透明化，還需讓所有員工充分理解公司的各項管理制度。以制度來規(guī)范自己的行為。同時公司在制定各項制度時，應經(jīng)過員工的充分討論，聽取員工的意見。讓制度更合理，更人性化。
人力資源管理的透明化，需要建立起員工自我管理機制。讓員工自我評判。對員工的考評不應該總是被動的，應讓員工主動性地以公司的考評制度來評判自己的工作績效。自我考評能修正員工的工作行為，提高其工作效率。
五、用最合適的人
企業(yè)用人沒有最好的 ，只有最合適的 .俗話說：不是一家人，不進一家門。每個企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，都有自己用人標準。不同的企業(yè)，都有不同的用人標準。同一家企業(yè)，在不同的階段，用人的標準亦不一樣。企業(yè)的用人標準無所謂好壞，關鍵是明白什么樣的人，適合自己的企業(yè)。企業(yè)目前最需要什么樣的人才?一些成功企業(yè)的管理精英，跳槽至其他企業(yè)獲得成功者不多。一個重要因素是他們沒明白這么一個道理：是成功的企業(yè)造就了優(yōu)秀的員工;而不是優(yōu)秀員工造就了成功企業(yè)。
最合適的人，首先是其人生價值觀與企業(yè)相匹配。每個人都有工作的態(tài)度以及其生活欲望。這決定了其對工作的投入程度以及對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)用人未必用能力最強的人，而應該用最盡職，最投入的人。
最合適的人，是能很快適應本職工作的人。尤其是管理崗位，就必須要求新員工盡快進入工作角色，給企業(yè)帶來效益。能很快適應本職工作的人，往往是在其工作領域內，積累了豐富經(jīng)驗的人。
最合適的人，是企業(yè)最為缺乏的人才。尤其是技術人才和市場拓展人才。這類人才會在短時間內給企業(yè)帶在最大效益。
這個世界上沒有兩片相同的樹葉，同樣這個世界上也沒有兩個完全相同的人。有人的地方就有是非，對人的管理永遠是最復雜，最繁瑣，最容易出現(xiàn)變故的 .因此用人之道，往往能決定一個企業(yè)的興衰。用人之道沒有定律，每個企業(yè)的 老總們心中自有評判的標準。