2015年的“雙十一”美的交出了漂亮的成績(jī)單。在這個(gè)被家電企業(yè)視為年底“關(guān)鍵之戰(zhàn)”的“購(gòu)物節(jié)”上，美的“雙十一”當(dāng)天全網(wǎng)銷售實(shí)現(xiàn)14.3億，較2014年的7.1億翻了一倍多。盡管“雙十一”銷售數(shù)據(jù)喜人，但在美的看來，“雙十一”銷量要沖量，但更重要的是實(shí)現(xiàn)從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型，更近距離地接觸最終用戶。而這背后更深層次的，是美的自2015年上半年以來進(jìn)行的深度組織變革和文化變革，業(yè)內(nèi)首推的合伙人計(jì)劃，促進(jìn)對(duì)組織和人的長(zhǎng)效激勵(lì)。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)產(chǎn)業(yè)解構(gòu)作用的深化，推動(dòng)著美的走到了一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波思考的是，未來企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里-？更長(zhǎng)遠(yuǎn)的思慮是“如何從低成本競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向新的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng);如何融入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代;如何走向全球化經(jīng)營(yíng)”。在方洪波看來，破壞和顛覆是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何的創(chuàng)新都重要。美的正在通過“合伙人”制度和文化的打造，電商平臺(tái)、創(chuàng)新中心等平臺(tái)價(jià)值再造，打破靜態(tài)，實(shí)現(xiàn)美的新的增長(zhǎng)空間。
電商轉(zhuǎn)型，構(gòu)建大數(shù)據(jù)能力
作為產(chǎn)品落地與銷售渠道的重要方式之一，美的集團(tuán)電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了從批發(fā)模式向零售模式的轉(zhuǎn)型。更為重要的是，通過電商平臺(tái)更近距離地接觸最終用戶，美的還可以助力新品的開發(fā)。吳海泉是美的集團(tuán)電商總經(jīng)理，在與方洪波溝通美的集團(tuán)電商策略時(shí)，他建議把團(tuán)隊(duì)中的職能部門成員放在更具創(chuàng)業(yè)氛圍的深圳;銷售運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品管理和負(fù)責(zé)行政等員工則放在佛山順德。這看起來像是美的集團(tuán)的一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
早在2008年，美的就開始接觸互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，試水電商業(yè)務(wù)。但過去相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，美的都是按照經(jīng)銷商體系的批發(fā)模型來做這部分業(yè)務(wù)，面對(duì)零售模型的電商，原來模式下帶來巨大瓶頸。正是看到了問題的復(fù)雜性，2014年年初集團(tuán)層面成立電商公司，統(tǒng)籌線下實(shí)體旗艦店、專 賣店和安得物流等線下優(yōu)質(zhì)資源，構(gòu)建全新業(yè)務(wù)體系，培養(yǎng)美的自身的電商整體運(yùn)營(yíng)能力。2015年以來，美的下了很大力氣，“傷筋動(dòng)骨”地對(duì)整個(gè)電商系統(tǒng)做了徹底改造。有了自己的商品系統(tǒng)，接入了第三方數(shù)據(jù)，在全國(guó)也形成了統(tǒng)一的庫(kù)存系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和人員結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等，并啟動(dòng)了對(duì)傳統(tǒng)渠道的改造，用線上思維來改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
這里的關(guān)鍵是通過電商轉(zhuǎn)型，構(gòu)建美的的大數(shù)據(jù)能力。通過電商數(shù)據(jù)，美的可以優(yōu)化店鋪、消化滯銷商品，可以直接送貨給消費(fèi)者，還可以助力新品開發(fā)。吳海泉介紹，以前主要是看競(jìng)品怎么做、市場(chǎng)上同行怎么做，現(xiàn)在是先看歷史產(chǎn)品和銷售的數(shù)據(jù)，看消費(fèi)者搜索的數(shù)據(jù)，然后找到標(biāo)桿用戶全程互動(dòng)參與開發(fā)，在營(yíng)銷方面不再?gòu)V撒網(wǎng)，而是定位精準(zhǔn)人群、做口碑營(yíng)銷。
研發(fā)創(chuàng)新，尋求新增長(zhǎng)方式
產(chǎn)品是連接企業(yè)與用戶的關(guān)鍵紐帶，更是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的所在。企業(yè)所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、變革、改造的主要目的是實(shí)現(xiàn)用戶為中心、讓更多的用戶使用自己的產(chǎn)品?！拔覀円⒁粋€(gè)新的盈利能力，要靠技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑來實(shí)現(xiàn)?！狈胶椴ㄕf。
早在3年前美的轉(zhuǎn)型中，方洪波找到企業(yè)增長(zhǎng)難題的解決途徑之一，便是聚焦產(chǎn)品本身，憑借消費(fèi)升級(jí)帶來的機(jī)會(huì)，做毛利率更高的精 品。如今，他把這個(gè)策略擴(kuò)展到“用產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，替代低成本優(yōu)勢(shì)”。從尋求新的增長(zhǎng)方式和企業(yè)長(zhǎng)期布局來看，這也正是美的發(fā)力打造創(chuàng)新中心的原因所在。
2014年12月，美的集團(tuán)投資30億元在廣東順德奠基了全球創(chuàng)新中心(下稱創(chuàng)新中心)。建立創(chuàng)新中心只是美的實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的一步，該中心負(fù)責(zé)推動(dòng)與產(chǎn)品性能相關(guān)的核心技術(shù)的升級(jí)和創(chuàng)新。同時(shí)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，拓展美的原來不具備的跨界發(fā)展的產(chǎn)品形態(tài)和業(yè)務(wù)形態(tài)。同時(shí)，美的還設(shè)立了專項(xiàng)創(chuàng)新基金，建立了孵化器運(yùn)行機(jī)制，以此鼓勵(lì)全員創(chuàng)新;成立了與產(chǎn)業(yè)鏈投資相關(guān)的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)平臺(tái)，設(shè)立了新業(yè)務(wù)與新產(chǎn)業(yè)投資基金。
創(chuàng)新中心正在做一些看起來對(duì)美的未來發(fā)展至關(guān)重要的事情：在美國(guó)、日本、德國(guó)及其他地區(qū)建立研究所，在全球范圍內(nèi)吸納創(chuàng)新人才;管理美的各事業(yè)部旗下3至5年內(nèi)產(chǎn)品及技術(shù)革新的戰(zhàn)略規(guī)劃，并交由事業(yè)部進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。通過互聯(lián)網(wǎng)渠道把技術(shù)資源等與德國(guó)、新加坡和美國(guó)等國(guó)家的機(jī)構(gòu)進(jìn)行對(duì)接。
美的集團(tuán)副總裁兼創(chuàng)新中心總監(jiān)胡自強(qiáng)介紹，配合創(chuàng)新業(yè)務(wù)的管理體制正在搭建。美的不僅鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，更鼓勵(lì)外部專業(yè)人員進(jìn)入創(chuàng)新中心。為了獲得更多的創(chuàng)新項(xiàng)目，美的集團(tuán)計(jì)劃為外部創(chuàng)新項(xiàng)目投資10億元，在激勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)新方面也有1億~2億元的預(yù)算。
2015年5月底，創(chuàng)新中心進(jìn)行過一輪路演，在當(dāng)天的路演中，幾個(gè)技術(shù)與創(chuàng)新相結(jié)合的產(chǎn)品被立項(xiàng)。與以往不同，這次的項(xiàng)目，美的除了進(jìn)行投資，還將把項(xiàng)目的持股以一定條件用獎(jiǎng)勵(lì)的形式配發(fā)給項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)。
這也正是美的自去年以來推行的合伙人制度和文化的延伸。事實(shí)上，美的正在用這樣的制度和文化實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)核心成員與企業(yè)發(fā)展的緊密結(jié)合。
背后推手，組織變革和新合伙人計(jì)劃
從來，企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的就是人。任何組織深層的變革，最后影響的就是人。如何影響人-推動(dòng)人-美的通過組織改造和合伙人計(jì)劃，推動(dòng)美的深層次的變革。
方洪波介紹，“我們現(xiàn)在的管理結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單，就是‘789’，7個(gè)平臺(tái)、8個(gè)職能、9大事業(yè)部，組織改造的核心思想就是去中心化、去權(quán)威化、去科層化”。現(xiàn)在，美的集團(tuán)一位普通員工到方洪波這個(gè)層面就四級(jí)。更為重要的是，通過這番組織改造，前端平臺(tái)人員擁有較大的自主權(quán)力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺(tái)人員的提案和決策。
同時(shí)，美的在業(yè)內(nèi)首推合伙人計(jì)劃，促進(jìn)長(zhǎng)效激勵(lì)。公司在核心管理團(tuán)隊(duì)層面，滾動(dòng)推出核心管理團(tuán)隊(duì)持股計(jì)劃暨美的合伙人計(jì)劃，實(shí)質(zhì)為“業(yè)績(jī)股票”，通過持股計(jì)劃及合伙人特質(zhì)而更長(zhǎng)期化，設(shè)立專門的資產(chǎn)管理計(jì)劃，購(gòu)買和持有美的集團(tuán)股票。持股計(jì)劃作為創(chuàng)新的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，將有效推動(dòng)與促進(jìn)公司“經(jīng)理人”向“合伙人”的身份轉(zhuǎn)變，綁定公司長(zhǎng)期價(jià)值，實(shí)現(xiàn)全體股東利益一致，幫助企業(yè)提升價(jià)值。持股計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是“業(yè)績(jī)股票”，且通過“持股計(jì)劃”的安排以及“合伙人”特質(zhì)而更長(zhǎng)期化，實(shí)現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)、價(jià)值共享。
方洪波認(rèn)為，“新常態(tài)”下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略發(fā)展，核心是組織再造與企業(yè)創(chuàng)新。要成為跟上時(shí)代的企業(yè)，美的需要具備扁平、高效、精簡(jiǎn)的“小公司”的特質(zhì)，需要具備奮斗、敬業(yè)與超強(qiáng)執(zhí)行力的“創(chuàng)業(yè)公司”的特質(zhì)，需要具備開放、進(jìn)取、有激情、有事業(yè)沖動(dòng)的“新公司”的特質(zhì)。持股計(jì)劃作為創(chuàng)新的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，將有效推動(dòng)與促進(jìn)公司“經(jīng)理人”向“合伙人”的身份轉(zhuǎn)變，綁定公司長(zhǎng)期價(jià)值，實(shí)現(xiàn)全體股東利益一致，幫助企業(yè)提升價(jià)值。持股計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是“業(yè)績(jī)股票”，且通過“持股計(jì)劃”的安排以及“合伙人”特質(zhì)而更長(zhǎng)期化，實(shí)現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)、價(jià)值共享。
美的希望用這樣大刀闊斧的組織和文化變革，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)。事實(shí)上，美的要面對(duì)的是整個(gè)家電行業(yè)的增長(zhǎng)瓶頸，美的需要面對(duì)的增長(zhǎng)難題是中國(guó)家電企業(yè)需要集體面對(duì)的難題。一些家電企業(yè)已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部做了“小微企業(yè)”、“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”等方面的嘗試，讓龐大的組織變得更加靈活和柔性。雖然挑戰(zhàn)諸多，但它都在邁出轉(zhuǎn)型的步伐。這看起來也是必須做出的改變。