對(duì)于企業(yè)CEO而言，現(xiàn)在就是未來，很少有領(lǐng)導(dǎo)人能夠處理好未來和現(xiàn)在的平衡問題。柳傳志用了三個(gè)字做了很精彩的總結(jié)叫“拐大彎”，企業(yè)戰(zhàn)略方向是對(duì)的，但是在處理未來和現(xiàn)實(shí)的平衡的時(shí)候，不能急拐彎，那樣會(huì)導(dǎo)致很多企業(yè)翻車。CEO都是善于把握戰(zhàn)略拐點(diǎn)的，他們?cè)谙露Q心做一些團(tuán)隊(duì)其他成員不怎么理解的事情的時(shí)候，事實(shí)上企業(yè)的拐彎已經(jīng)開始了，當(dāng)企業(yè)發(fā)展經(jīng)過一段航程之后，其他人才真正理解原來如此，這樣，經(jīng)過精巧的預(yù)先布局，企業(yè)就一直航行在正確的航道之上，保證了整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)的穩(wěn)健。
穩(wěn)健是優(yōu)秀公司的共同特征。這類公司極少會(huì)表現(xiàn)出一種跌宕起伏的不穩(wěn)定性。即使身處一個(gè)變革時(shí)代，無論組織完善還是業(yè)務(wù)發(fā)展，軌跡也是平滑的。因?yàn)楦?jìng)爭環(huán)境的變化不會(huì)毫無先兆，對(duì)于時(shí)刻保持清醒頭腦的CEO而言，環(huán)境變化大多數(shù)是可預(yù)見的。提前預(yù)見可能的變化，提前主動(dòng)應(yīng)變，能夠平穩(wěn)到達(dá)一個(gè)新高度。
企業(yè)CEO努力尋找企業(yè)在市場(chǎng)上的立足點(diǎn)，立足點(diǎn)一旦找到，他們會(huì)在相關(guān)方面進(jìn)行投資，促進(jìn)企業(yè)這一立足點(diǎn)上的持續(xù)成長。這是企業(yè)和企業(yè)家成長的一般邏輯。但實(shí)踐中存在的問題在于，由于市場(chǎng)因素的多變性、復(fù)雜性，當(dāng)某一市場(chǎng)支點(diǎn)已不再能繼續(xù)為企業(yè)提供強(qiáng)有力的市場(chǎng)支撐時(shí)，甚至當(dāng)這一市場(chǎng)支點(diǎn)已成為企業(yè)發(fā)展的潛在障礙時(shí)，企業(yè)家對(duì)這一市場(chǎng)支點(diǎn)的態(tài)度經(jīng)常是戀戀不舍，有時(shí)甚至是唯恐失去，結(jié)果企業(yè)家會(huì)在原先支點(diǎn)的基礎(chǔ)上越走越遠(yuǎn)，慣性思維會(huì)使他陷入泥潭而不自拔。
其實(shí)，拐點(diǎn)意識(shí)和一味緊盯市場(chǎng)成功的慣性思維應(yīng)成為企業(yè)家頭腦中兩種并駕齊驅(qū)、齊頭并進(jìn)的意識(shí)和思維。二者互為補(bǔ)充：成功思維讓企業(yè)根基深厚，拐點(diǎn)戰(zhàn)略思維提醒企業(yè)靈活多變。這樣，企業(yè)CEO就能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在未來和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。
企業(yè)CEO與其他的一般管理者最大的區(qū)別在于對(duì)企業(yè)正確方向的掌控力，企業(yè)CEO為了企業(yè)的未來，會(huì)力排眾議，不會(huì)為了討好資本或者董事會(huì)而放棄對(duì)于企業(yè)未來的計(jì)劃，不會(huì)為了獲取短期的經(jīng)濟(jì)效益使企業(yè)失去發(fā)展根基。當(dāng)企業(yè)遇到成長上限時(shí)，大多數(shù)人會(huì)投入更多的資源按原方向去推進(jìn)成長，但結(jié)果往往是遇到社會(huì)及市場(chǎng)調(diào)節(jié)系統(tǒng)的更強(qiáng)烈的抑制性反應(yīng)，使努力變得徒勞無功。
某企業(yè)的一個(gè)部門高管，他在年終拿出了漂亮的成績單，這個(gè)企業(yè)部門是做電子管的，這位高管本來希望獲得總裁的贊揚(yáng)，但是老總看了報(bào)表以后，就辭退了這位部門高管。老總的理由是，在別的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到晶體管成為未來的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的時(shí)候，他們縮小了電子管的生產(chǎn)部門，而這位部門高管迅速擴(kuò)大了生產(chǎn)，占領(lǐng)了別人放棄的市場(chǎng)。這樣的擴(kuò)張只在表面上獲取了短期效益，但是卻沒能站在企業(yè)全局的角度去適應(yīng)趨勢(shì)。企業(yè)在沒落的產(chǎn)業(yè)上投入越多，企業(yè)欠未來的也就越多。因此，這位部門高管已經(jīng)不適合再領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門。一個(gè)欠缺經(jīng)驗(yàn)的新司機(jī)，最安全的方法是沿一條直線向前行駛，不要有太多的左右并線或緊急情況處理。但是這位高管顯然不是一個(gè)新司機(jī)，他只是為了迎合企業(yè)的數(shù)字目標(biāo)，這顯然是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，這個(gè)部門高管沒有組織變革的意愿，讓企業(yè)失去了更多變革的時(shí)間，需要對(duì)未來的結(jié)果負(fù)責(zé)。后來事實(shí)證明了企業(yè)總裁是正確的，沒過幾年，龐大的電子管產(chǎn)業(yè)就被晶體管替代了。
因此，當(dāng)企業(yè)遇到成長上限時(shí)，不要輕易嘗試更不能一味去推動(dòng)成長，而應(yīng)注意從自身入手，結(jié)合市場(chǎng)情況，除掉限制成長的因素，以拐點(diǎn)思維來實(shí)現(xiàn)金蟬脫殼。舍本逐末，治標(biāo)不治本，是許多企業(yè)潛在的問題。由于問題的根源往往隱晦不明，因此潛在問題的凸顯常出現(xiàn)在癥狀明顯之后。或許企業(yè)家即使發(fā)現(xiàn)了問題的根源，但由于解決它需要付出時(shí)間過長、成本過高等較高的代價(jià)，結(jié)果就可能避重就輕，采用立竿見影的解決方法。
還有一類是像蘋果、英特爾那樣的公司。他們強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)預(yù)見和引導(dǎo)，絕不迎合與跟隨市場(chǎng)。同時(shí)，他們更強(qiáng)調(diào)建立競(jìng)爭壁壘，防止競(jìng)爭對(duì)手過多分食市場(chǎng)。所以，他們要始終保持兩種能力：一種是不斷推出新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)能力；另一種是把層出不窮的新產(chǎn)品迅速推廣到全球市場(chǎng)的能力。為了始終保持這兩種能力的足夠強(qiáng)大，他們不斷地主動(dòng)變革，無論業(yè)務(wù)策略還是組織進(jìn)步，時(shí)常發(fā)生大大小小的拐點(diǎn)。平穩(wěn)不是這類企業(yè)的追求，他們更強(qiáng)調(diào)活力與冒險(xiǎn)，平穩(wěn)也許意味死水一潭。
絕大多數(shù)中國企業(yè)的成長崇尚平穩(wěn)。中國企業(yè)在全球市場(chǎng)依然是跟隨策略，主動(dòng)變革的實(shí)力不夠，不太可能發(fā)動(dòng)一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)變革，認(rèn)為理智的做法是順應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)大勢(shì)。但CEO的作用不是用來跟風(fēng)的，當(dāng)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)塵埃落定的時(shí)候，行業(yè)的利益格局恐怕已經(jīng)形成了，追隨的企業(yè)想進(jìn)去分一杯羹恐怕不是那么容易。
在一個(gè)企業(yè)成長歷程中，最突出的是戰(zhàn)略拐點(diǎn)。業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)困境都可能是一個(gè)戰(zhàn)略拐點(diǎn)，企業(yè)CEO要具有戰(zhàn)略拐點(diǎn)的洞察力，并作出正確的決策。拐點(diǎn)是客觀存在的，波浪式發(fā)展與螺旋式上升是所有企業(yè)進(jìn)步的規(guī)律。沒有哪一家企業(yè)可以直線勻速上升幾十年。
在很多時(shí)候，絕大多數(shù)企業(yè)CEO難以預(yù)見外部環(huán)境戰(zhàn)略拐點(diǎn)，只在一些同行們作出反應(yīng)后才意識(shí)到情況變了，最終在拐點(diǎn)上失手。導(dǎo)致企業(yè)CEO判斷失誤的一個(gè)重要原因是，殘酷的競(jìng)爭使得企業(yè)家越來越難以把握外部環(huán)境。
在把握戰(zhàn)略方面，今天的企業(yè)CEO面對(duì)的因素比10年前要復(fù)雜得多。企業(yè)家要時(shí)刻保持對(duì)外部環(huán)境戰(zhàn)略拐點(diǎn)的高度警覺和預(yù)判分析。但僅僅如此還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要關(guān)注內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略拐點(diǎn)。
戰(zhàn)略拐點(diǎn)是機(jī)會(huì)也是陷阱，關(guān)鍵是怎樣把握。企業(yè)CEO的兩只眼睛，一只眼睛是看戰(zhàn)略的，一只眼睛是看組織的。創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)CEO的共同之處是他們都必須具有很好的商業(yè)天賦，要能夠抓住機(jī)會(huì)，要會(huì)賺錢。而兩者的一個(gè)根本性的不同在于，企業(yè)CEO具備一種創(chuàng)建和完善組織的CEO能力，他能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，從團(tuán)隊(duì)、制度、組織、文化等一些角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行必要的改造。而一般的創(chuàng)業(yè)者則欠缺這樣的能力。
與戰(zhàn)略變革一樣，一個(gè)企業(yè)的組織變革也存在拐點(diǎn)問題。企業(yè)CEO要具備戰(zhàn)略變革和組織變革兩種能力，他們通過戰(zhàn)略變革把握機(jī)會(huì)，通過組織變革提升能力。企業(yè)CEO把握機(jī)會(huì)和推行變革的能力，就在于他們的事業(yè)心和敏感度。什么是敏感度？有人比喻杰克?韋爾奇當(dāng)年變革通用電氣是“修理一部沒有毛病的機(jī)器”。機(jī)器還沒出毛病就去修理，這就是敏感度。
在企業(yè)還有利潤、還在增長的時(shí)候主動(dòng)變革就是敏感度，在企業(yè)業(yè)績下滑時(shí)的變革叫挽救。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)CEO，要在競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)保持活力，就必然要進(jìn)行未雨綢繆的主動(dòng)變革。這樣，企業(yè)才會(huì)走得更遠(yuǎn)，比別人活得更好。
企業(yè)CEO面對(duì)拐點(diǎn)，必須有一只眼睛看團(tuán)隊(duì)。這只眼睛不能色盲，不能老花，尤其不能近視。企業(yè)家需要以未來發(fā)展和競(jìng)爭的要求，來衡量目前的組織能力，去發(fā)現(xiàn)存在的差距，發(fā)現(xiàn)組織變革的拐點(diǎn)。近視的企業(yè)家往往會(huì)根據(jù)眼前的運(yùn)行情況衡量企業(yè)的組織能力，這是必然要犯大錯(cuò)的。