績效管理的內(nèi)涵不僅在于目標(biāo)設(shè)定和考核，更在于過程管理與溝通反饋。正視推行中遇到的五大問題，創(chuàng)造適宜績效管理的良好環(huán)境。
在一次與客戶進(jìn)行的訪談中，一位國有上市公司老總的話令人感觸頗深。他說，“我們的企業(yè)經(jīng)過多年的飛速發(fā)展，已將粗放式管理向精細(xì)化管理的過渡提上日程。然而在尋求轉(zhuǎn)變的過程中，我們建立了不少新的績效管理制度，這些制度單獨(dú)看都代表了世界先進(jìn)的管理理念，并已成為一些企業(yè)行之有效的管理手段，但是我們實(shí)施起來卻困難重重。有的在實(shí)施幾個(gè)月后流產(chǎn)，有的根本就沒有實(shí)施。問題到底處在哪里呢?”
這番話的確代表了相當(dāng)一部分正在推動(dòng)國內(nèi)企業(yè)管理改革者們的心聲。好的制度猶如一些優(yōu)質(zhì)的種子，要首先創(chuàng)造一塊適當(dāng)?shù)耐寥?，才能令它發(fā)芽并茁壯成長。如果土壤本身不經(jīng)過任何改良而強(qiáng)行播種，那么再好的種子也沒辦法成活。難道有些企業(yè)真的成了無法落實(shí)績效管理制度的“鹽堿地”嗎?該如何改變這 的“土質(zhì)”呢?要解答這些問題，這首先必須從審視公司內(nèi)部環(huán)境入手。
讓我們來一起解讀“鹽堿地”的幾大問題吧。
問題之一：是否正確認(rèn)識(shí)績效管理的作用?
績效管理的真正內(nèi)涵不僅在于目標(biāo)設(shè)定與考核，更在于過程管理與溝通反饋。然而許多企業(yè)的管理者習(xí)慣于高度關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)，并不惜花費(fèi)大量的時(shí)間鉆研如何最優(yōu)達(dá)成上級(jí)指標(biāo)額，如何保證業(yè)績指標(biāo)的全盤分解。但這種分解通常是強(qiáng)制性的，缺乏自下而上的必要反饋;指標(biāo)分解后，又常常忽視過程管理，不重視幫助員工提高工作能力及工作效率。把績效管理和日常管理割裂開來，當(dāng)作兩件不同的事情處理;而真正到了“論功行賞”時(shí)，很多管理者又往往會(huì)考慮“平衡”，特別是在獎(jiǎng)金的分配上。人情高于制度，“制度是一套，實(shí)際操作又是一套”，就很難在企業(yè)形成有效的激勵(lì)機(jī)制，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是使績效管理僅僅淪為下指標(biāo)、考核和發(fā)獎(jiǎng)金的代名詞。
問題之二：是否正確定位職能管理部門?
在傳統(tǒng)國企中，職能管理部門一般是生產(chǎn)單位的上級(jí)管理單位。他們的角色是為生產(chǎn)單位提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)、制定指導(dǎo)政策、對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。雖然作為政策的制訂者和資源的協(xié)調(diào)者，職能生產(chǎn)部門卻不直接對(duì)生產(chǎn)的結(jié)果負(fù)責(zé)，而是由擔(dān)當(dāng)執(zhí)行者角色的生產(chǎn)單位直接承擔(dān)。由于長期的條塊分割管理及缺乏必要的溝通，職能管理部分所制定的制度往往很難符合實(shí)際的生產(chǎn)需要，其管理的價(jià)值不但凸顯不出，反而被認(rèn)為是上下溝通的屏障，影響了整體績效的發(fā)揮。
問題之三：是否為新舊職責(zé)體系更替做好準(zhǔn)備?
關(guān)鍵績效領(lǐng)域是以部門和職位的關(guān)鍵職責(zé)為依據(jù)的。而許多國企以往條塊式的職責(zé)體系不但容易滋生部門本位主義，而且也跟不上企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和新興業(yè)務(wù)拓展對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出的新要求。但新舊職責(zé)體系的交替必將引起一系列的沖突與矛盾，使很多企業(yè)在推行新制度的過程中，由于執(zhí)行不力，反而導(dǎo)致整體績效下降。
問題之四：是否統(tǒng)籌考慮新制度的建立與推行?
建制太多，缺乏重點(diǎn)也是目前國企改革中存在的一個(gè)比較常見的現(xiàn)象。許多企業(yè)在建立新制度時(shí)缺乏統(tǒng)籌考慮，在一個(gè)新制度執(zhí)行尚未見效時(shí)，另一個(gè)又匆匆上馬，而沒有明確制度之間的銜接，“補(bǔ)得太多”反而令公司的整體績效受到影響。
問題之五：管理者是否為轉(zhuǎn)變做好了準(zhǔn)備?
在績效制度推行的過程中，管理者的角色異常關(guān)鍵。技術(shù)技巧性的難題容易解決，而理念的轉(zhuǎn)變卻往往需要一個(gè)較長的過程。通常情況下，一項(xiàng)新制度的推行要經(jīng)歷五個(gè)階段，而經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，管理者的心理與行為也會(huì)隨著階段的變化而發(fā)生微妙的改變
第一階段：準(zhǔn)備實(shí)施階段，此時(shí)管理者會(huì)有排斥心理，這是因?qū)ν菩薪Y(jié)果的未知而表現(xiàn)出的一種自然反映。
第二階段：推行階段，這時(shí)由于來自上級(jí)的壓力而使管理者不得不將新制度作為在一段時(shí)期內(nèi)的主要工作目標(biāo)之一，但實(shí)質(zhì)上他們有可能并不清楚其內(nèi)涵。
第三階段：試運(yùn)行階段，由于需要花費(fèi)大量時(shí)間來處理和解決由于實(shí)施新制度而產(chǎn)生的種種問題，如獎(jiǎng)酬制度的改變引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾等，這令管理者再次陷入抵觸與反感的情緒中。
第四階段：深入理解階段，之所以這樣概括是因?yàn)楣芾碚咄ǔＴ谶@個(gè)階段已經(jīng)明確了自身的定位，并且能夠有條不紊地進(jìn)行制度的推行。
第五階段：主動(dòng)推行階段，通過長時(shí)間的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此時(shí)管理者已經(jīng)歷了一個(gè)全面的轉(zhuǎn)變過程，不僅全面理解并接受新制度，并且還十分善于通過壓力傳遞來切實(shí)激勵(lì)員工的卓越表現(xiàn)。
綜合所述，要順利在企業(yè)中推行績效管理制度，必須首先切實(shí)考慮改造現(xiàn)有的一些不利于制度推行的現(xiàn)狀，主要可以遵從以下步驟：
第一、 強(qiáng)化管理者的績效溝通意識(shí)，首先讓他們正確理解績效管理的真正內(nèi)涵不僅在于目標(biāo)設(shè)定與考核，更在于過程管理與溝通。
第二、 改善公司其它相關(guān)機(jī)制，如競聘上崗、進(jìn)出機(jī)制、用工機(jī)制等，以便讓績效管理順利滲入到各項(xiàng)管理機(jī)制中。
第三、 通過制度和流程來強(qiáng)化權(quán)責(zé)管理，加強(qiáng)對(duì)職能部門管理者的授權(quán)和對(duì)階段性工作的責(zé)任承擔(dān);同時(shí)加深管理部門對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)及流程的了解，建立其對(duì)生產(chǎn)單位的需求反饋機(jī)制。
第四、注重企業(yè)內(nèi)部的信息交流，關(guān)注內(nèi)部客戶(員工)滿意度，并及時(shí)針對(duì)不順暢的流程環(huán)節(jié)進(jìn)行溝通與反饋，加強(qiáng)部門間協(xié)作，強(qiáng)化執(zhí)行力度。
第五、注重建立并倡導(dǎo)以績效結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化。在文化塑造與推廣的過程中，可首先借助一把手的力量分層分步推行。在這一過程中，既要讓中層管理者感受到壓力，也要讓他們嘗到有效激勵(lì)帶來的甜頭，同時(shí)還要獲得優(yōu)秀員工的認(rèn)可。
總之，實(shí)施績效管理的工具和方法有很多，但保證其有力的執(zhí)行，直至最后“開花結(jié)果”，則并非一夜之功。因此，企業(yè)在執(zhí)行新制度前，必須首先審視自己的內(nèi)部環(huán)境，積極面對(duì)執(zhí)行績效管理背后的問題。只有這樣，才能保證為各種績效管理制度——這些優(yōu)質(zhì)的種子創(chuàng)造一個(gè)適宜生長的環(huán)境。