開一兩家店，靠的是創(chuàng)業(yè)激情。開一百家店，需要的是專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作能力，開兩萬(wàn)家店，價(jià)值觀成為確保公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基石。45年來(lái)，星巴克專注于再傳統(tǒng)不過(guò)的咖啡館產(chǎn)業(yè)，它的成功往往被人從表象誤讀為是商業(yè)模式的成功，但其實(shí)質(zhì)是創(chuàng)始人價(jià)值觀的成功以及由此帶來(lái)的隱形價(jià)值的成功。
為什么以往國(guó)人忽視的價(jià)值觀，在百度之殤中突然被喚醒-價(jià)值觀的呈現(xiàn)需要時(shí)間，需要?jiǎng)?chuàng)始人或經(jīng)營(yíng)者通過(guò)產(chǎn)品(制造業(yè))或是員工(服務(wù)業(yè))來(lái)最終呈現(xiàn)給消費(fèi)者。最終這些精神會(huì)隨著產(chǎn)品和服務(wù)而聲名遠(yuǎn)播，深深根植于消費(fèi)者的內(nèi)心。
蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯提出追求“最佳”而不是“最多”的產(chǎn)品哲學(xué)，蘋果的用戶認(rèn)為自己就是追求極致的人群;谷歌的十大價(jià)值觀中包括“不做惡也能賺錢”，于是人們信任谷歌認(rèn)證的廣告;星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨說(shuō)，“我們真誠(chéng)地致力于發(fā)展顧客，決不在道德標(biāo)準(zhǔn)上做任何妥協(xié)或者完全向利潤(rùn)看齊”，于是“美人魚”在哪兒，粉絲就跟到哪兒。
作為研究商業(yè)的學(xué)者，興奮于這一現(xiàn)象，為什么企業(yè)的價(jià)值觀能夠最終傳遞至消費(fèi)者的身心靈，進(jìn)而迸發(fā)巨大的商業(yè)價(jià)值-谷歌上市十年時(shí)股票的復(fù)合年化回報(bào)率為30.15%，同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的復(fù)合年化回報(bào)率為6.1%;星巴克1992年上市后，平均每年銷售額增長(zhǎng)達(dá)到20%以上。從咖啡豆的種植到消費(fèi)者手中，這中間究竟經(jīng)歷了怎樣的過(guò)程-為什么那些能夠說(shuō)得出的商業(yè)模式反倒敗給了這一看不見的過(guò)程。
這個(gè)過(guò)程我們稱之為“隱形價(jià)值”。與藍(lán)海戰(zhàn)略、長(zhǎng)尾理論等一系列探索商業(yè)模式的理論不同的是，“隱形價(jià)值”作為理論，探索的是企業(yè)和企業(yè)家的愿景如何作用于員工和消費(fèi)者。一旦把“隱形價(jià)值”的機(jī)理和作用過(guò)程研究清楚，這對(duì)于中國(guó)商業(yè)環(huán)境的進(jìn)化、產(chǎn)品力的提升以及發(fā)揮員工的潛能將起到無(wú)可限量的作用，而這一直以來(lái)是國(guó)人忽視的“軟科學(xué)”。
創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀是“隱形價(jià)值鏈”的源頭
霍華德經(jīng)歷過(guò)一個(gè)悲苦的童年，但他創(chuàng)業(yè)的初心不是為了成為“人上人”，甚至不是為了利潤(rùn)，而是為了不讓他人陷入同樣悲苦的境地。舒爾茨的人文關(guān)懷與他父親悲劇式的人生似乎有著密切的關(guān)系，也是他在未來(lái)建立一個(gè)勞動(dòng)者的理想國(guó)的隱性源動(dòng)力。生活讓他體會(huì)到，一個(gè)有向心力的群體，對(duì)每個(gè)個(gè)體都應(yīng)該有充分的照顧，這樣才能增加個(gè)體對(duì)這個(gè)群體的認(rèn)同感。
1982年，霍華德?lián)涡前涂斯玖闶劭偙O(jiān)一職，銷售高品質(zhì)咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅，在體驗(yàn)了一家家充滿人情味的意大利咖啡館后，這名之前并不具備歐洲咖啡文化的美國(guó)年輕人，激發(fā)出了對(duì)咖啡的熱情, 因?yàn)樗形虻搅丝Х冗B接人與人的魔力?；氐矫绹?guó)之后，他與星巴克最初創(chuàng)始人溝通，希望將業(yè)務(wù)拓展到開設(shè)咖啡館，但是不被認(rèn)同。于是在1986年，他選擇了離開，并籌措資金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年，舒爾茨寫下了今天星巴克公司的使命與愿景，包括那句著名的“一路向前(On ward)”。 1987年，舒爾茨出資收購(gòu)了星巴克，并毅然放棄了自己的品牌，正式開始了星巴克的創(chuàng)業(yè)之旅。五年之后，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市，從此進(jìn)入發(fā)展的快車道。
啟示：創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想和價(jià)值觀決定了公司的格局，也會(huì)感召他的創(chuàng)業(yè)伙伴。中國(guó)式的實(shí)用主義價(jià)值觀，可以確保企業(yè)家們個(gè)人財(cái)富在一定時(shí)間內(nèi)的累積，但是企業(yè)大起大落，卻成了一種現(xiàn)象。甚至部分企業(yè)家，通過(guò)尋租行為，追求快速發(fā)展，并最終成為自己過(guò)去的“輝煌”的犧牲品。
隱形價(jià)值鏈如何傳遞價(jià)值觀
在整個(gè)隱形價(jià)值鏈體系中，霍華德首先思考的是人。當(dāng)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心時(shí)，他則強(qiáng)調(diào)把員工放在第一位。因?yàn)樽钕雀兄髽I(yè)產(chǎn)品和文化的是員工。如何讓員工產(chǎn)生歸屬感，納入企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值體系中，這是企業(yè)最難解決的問(wèn)題。星巴克首先從人的基本生存需求出發(fā)。把員工稱為“伙伴”、成為美國(guó)第一個(gè)為臨時(shí)工提供全面醫(yī)療保險(xiǎn)的企業(yè)、第一家給臨時(shí)工股票期權(quán)的企業(yè)。值得注意的是，很多企業(yè)也能滿足員工發(fā)展的“馬斯洛需求”，但員工卻并沒(méi)有如企業(yè)所愿迸發(fā)出的巨大熱情和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。原因何在-還有哪些關(guān)鍵因素決定著隱形價(jià)值鏈-
因素一：?jiǎn)T工的心與企業(yè)家的心交集有多大。企業(yè)家更高層面的價(jià)值觀，體現(xiàn)的是普世價(jià)值和人文關(guān)懷。 自1991年開始，霍華德就不顧董事會(huì)的反對(duì)，面向全體員工推行“咖啡豆股票”計(jì)劃，讓每個(gè)員工成為公司的合伙人。他這樣說(shuō)服董事會(huì)：如果能把每一個(gè)雇員都結(jié)合到一個(gè)整體中來(lái)，他們就會(huì)以CEO的態(tài)度來(lái)對(duì)待公司。 投資者的股份比例也許相對(duì)縮小了，但他們名下的股值卻肯定會(huì)增長(zhǎng)得更快。而事實(shí)也的確如此。
同樣，在霍華德于2016年1月來(lái)到中國(guó)時(shí)，宣布額外給予中國(guó)區(qū)員工“助房津貼”，相當(dāng)于員工租房金額的50%，可以讓員工全身心地投入工作而無(wú)后顧之憂。除了關(guān)心伙伴，企業(yè)還關(guān)注伙伴家人的感受。中國(guó)傳統(tǒng)的觀念是服務(wù)業(yè)低人一等。星巴克為此在中國(guó)連續(xù)開辦了四年的家長(zhǎng)會(huì)，請(qǐng)家人一同來(lái)體驗(yàn)工作氛圍，家人的支持在員工的成長(zhǎng)中往往起著關(guān)鍵作用。
因素二：機(jī)會(huì)公平。在星巴克，每個(gè)人都是別人的支持者和教練而不是訓(xùn)導(dǎo)者。這意味著只要有能力，人人都能獲得快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。星巴克中國(guó)近五年來(lái)每年有近15%的伙伴獲得職位晉升、擁有世界最多民族的員工，56個(gè)民族悉數(shù)囊括。“英雄不問(wèn)出處”的理念在星巴克得到很好的貫徹，不少出身貧苦的員工因企業(yè)和他人的幫助而獲得了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，建立了人生的自信，更將感恩之心傳遞給他人。
因素三：用善念感染員工，建立價(jià)值認(rèn)同。星巴克一直從商業(yè)機(jī)制的角度保證公益事業(yè)的永續(xù)發(fā)展，有業(yè)務(wù)的地方就有公益。從咖啡豆采購(gòu)開始，星巴克采用溢價(jià)收購(gòu)，以支持當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)的可持續(xù)發(fā)展，發(fā)展教育、改善醫(yī)療，幫助他們不因生計(jì)問(wèn)題離鄉(xiāng)離土，進(jìn)而持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的咖啡豆。公司也會(huì)組織員工去咖啡產(chǎn)地看咖啡農(nóng)的生產(chǎn)，讓他們親身體會(huì)道德采購(gòu)對(duì)咖啡農(nóng)、對(duì)企業(yè)的重要意義。2009年，星巴克在美國(guó)倡導(dǎo)紙杯再循環(huán)的聯(lián)盟會(huì)議，在門店實(shí)現(xiàn)可循環(huán)紙杯的普及使用，回 收需要設(shè)施，更涉及巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，增加成本，但是星巴克還是扛下了保護(hù)環(huán)境的責(zé)任。
星巴克的社區(qū)志愿服務(wù)也是常規(guī)項(xiàng)目，此舉進(jìn)一步加強(qiáng)了熟客文化，增強(qiáng)了粘性。而員工在助人中也能建立對(duì)自我價(jià)值感的認(rèn)知。
因素四：讓員工成為消費(fèi)者反饋環(huán)中的一員。星巴克是辦公室和家之外的“第三空間”。許多人在這里工作、開會(huì)、商務(wù)會(huì)見。消費(fèi)者的所思所想，一線服務(wù)員工最清楚，任何給予顧客真誠(chéng)的幫助都能收獲真誠(chéng)的微笑。服務(wù)品質(zhì)很難定性，更多的是來(lái)自消費(fèi)者的心理感受，但服務(wù)的本質(zhì)是以心換心，由顧客處收獲的評(píng)價(jià)和笑容會(huì)勉勵(lì)員工，形成一個(gè)正反饋的機(jī)制。
啟示：中國(guó)企業(yè)做得大但做不強(qiáng)的背后，是企業(yè)家們集體性的價(jià)值觀缺失和人文關(guān)懷精神的缺失。中國(guó)多數(shù)企業(yè)家缺乏普世的人文關(guān)懷精神。當(dāng)缺乏后者，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)富的過(guò)程往往會(huì)以犧牲工人、消費(fèi)者和環(huán)境為代價(jià)。從價(jià)值觀到維系價(jià)值觀運(yùn)作的隱形價(jià)值鏈?zhǔn)且惶淄暾捏w系，而非空洞的口號(hào)，確保公司從強(qiáng)大走向偉大。
實(shí)踐隱形價(jià)值比樹立價(jià)值觀更難
企業(yè)初創(chuàng)之后進(jìn)入高速成長(zhǎng)，必須依靠職業(yè)化的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。如何堅(jiān)守使命與愿景，并平衡多方面的利益訴求，是公司創(chuàng)始人和高管們共同面對(duì)的問(wèn)題。高級(jí)經(jīng)理人對(duì)公司使命、愿景的理解與把握，畢竟和創(chuàng)始人有偏差，而這種偏差有時(shí)會(huì)將公司帶入誤區(qū)。自2007年開始，星巴克過(guò)分追求快速增長(zhǎng)帶來(lái)的后果開始突顯。在2008年，星巴克待關(guān)閉門店數(shù)達(dá)600家，有70%都是三年內(nèi)建立的新店。在大躍進(jìn)式的開店背后凸顯的是供應(yīng)鏈的短板。供應(yīng)鏈部門疲于應(yīng)對(duì)新店擴(kuò)張，無(wú)暇精益管理，浪費(fèi)每年高達(dá)1億美元。2008年四季度結(jié)束時(shí)，公司收入下降53%，利潤(rùn)大跌97%。
當(dāng)時(shí)已經(jīng)退居二線的舒爾茨再次出山，擔(dān)任首席執(zhí)行官。通過(guò)一線的調(diào)研，他看到了問(wèn)題的根源——公司正在背離自己的價(jià)值主張，太偏重“賣咖啡”，并忽略了“以人為本”。追求銷量的背后，犧牲的是服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度和盈利水平。他更發(fā)現(xiàn)，員工們感到自己被忽視了。每個(gè)人都在談?wù)摗拔摇?，而非“我們”。不再有人關(guān)心“我們是誰(shuí)”“在星巴克，我們要干些什么……”在霍華德的把舵下，通過(guò)一系列艱難的選擇，于2009年財(cái)務(wù)年度第三季度扭虧為盈。
啟示：創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。守業(yè)，一方面要依靠專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，另一方面，公司的價(jià)值觀、使命與愿景更要反復(fù)地讓各級(jí)員工充分理解，確保公司發(fā)展方向的一致性。考驗(yàn)管理者的是，一旦創(chuàng)業(yè)者離開企業(yè)，價(jià)值觀是否依然能夠被堅(jiān)定不移地理解與執(zhí)行。偏離了創(chuàng)業(yè)者價(jià)值觀的星巴克，在2007~2009年出現(xiàn)的危機(jī)，也從另一個(gè)方面證明了價(jià)值觀的 “軟實(shí)力”。