一群員工并不等同于一支“團隊”，但它們都是可變薪酬的基礎(chǔ)。使用團隊就意味著要對團隊及其成員付薪。有趣的是，雖然團隊的使用在過去幾年日益增多，但如何公平地為團隊成員制定薪酬制度仍是一個很大的問題。組織設(shè)立團隊可變工資制有很多原因。根據(jù)幾份調(diào)查顯示，大約70％的大公司采用某種形式的工作團隊，其中大約36％的公司表示他們采用團隊激勵制度，10％采用的是團隊基本工資。
團隊獎勵的發(fā)放
在發(fā)放團隊獎勵時必須決定采用何種方式，其中主要的兩種分配方式如下：
- 每個隊員獲得同等獎勵，即不考慮員工的職務(wù)、現(xiàn)有工資或資歷，每人獲得相同獎勵。
- 每個隊員的獎勵不同，即根據(jù)員工對團隊的貢獻(xiàn)程度、工作經(jīng)驗、技術(shù)水平及現(xiàn)有工資水平來決定員工的個人獎勵。
一般來說，更多的企業(yè)采用第一種方式，把它作為個人不同工資水平的附加。這種激勵通過公平對待團隊成員強調(diào)團隊表現(xiàn)，然而認(rèn)可個人薪酬差異的存在對員工來說也很重要。團隊獎勵數(shù)額可以根據(jù)員工或團隊整體的基本工資的百分比來確定，也可以是規(guī)定的一定數(shù)額，如企業(yè)根據(jù)員工的工作經(jīng)驗和所接受的培訓(xùn)經(jīng)歷支付個人基本工資，同時，每個員工又可以得到同等數(shù)額的團隊獎勵。
團隊獎勵發(fā)放時間
團隊獎勵多久發(fā)放一次是另一個需要考慮的重要問題?？蛇x擇的團隊獎勵有月度獎、季度獎、半年獎或年度獎，最常用的是年度獎。間隔時間越短，員工就更能清楚了解他們自己的獎勵與他們的努力和業(yè)績表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)。也有的企業(yè)會將團隊獎金限定在1 000美元以下，允許獎金較頻繁發(fā)放。決定獎金發(fā)放時間間隔需要綜合考慮團隊工作的性質(zhì)、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的整體業(yè)績。
團隊獎勵數(shù)額
為了強調(diào)團隊意識，一些團隊獎勵體制允許由團隊成員共同決定如何分配獎勵。例如，在摩托羅拉的一家分公司，團隊獲得一筆獎金，他們自行決定如何分配。一些團隊投票表決，一些則由團隊領(lǐng)導(dǎo)者決定。在另外一些公司，團隊平均分配獎金，這樣可以避免員工之間的沖突，并且承認(rèn)了所有員工對團隊業(yè)績的貢獻(xiàn)。然而，許多公司發(fā)現(xiàn)團隊不愿意處理為成員分發(fā)獎金的事?？傊?，團隊獎勵機制的發(fā)展與推行既提供了機會，也帶來了新的挑戰(zhàn)。
團隊激勵的問題
團隊獎勵的平均發(fā)放與公平分配的差異不可避免地引發(fā)許多問題。平均發(fā)放獎金對于工作努力、能力出色、所做工作難度較大的員工來說可能不公平，尤其當(dāng)某一員工表現(xiàn)不佳以致影響了團隊的整體業(yè)績時，這種不公平性更為明顯。同時，員工對獎金的滿意度較低，因為獎金并沒有根據(jù)個人業(yè)績的差異而合理區(qū)分，而是所有人一視同仁。
一般來說，管理者都認(rèn)為團隊合作是有益的，但員工很大程度上仍希望能根據(jù)個人業(yè)績決定報酬。在這種個人主義受到認(rèn)可并制定了相應(yīng)的為大多數(shù)團隊成員認(rèn)為更公平的薪酬機制前，團隊激勵機制的制定和實施仍須十分謹(jǐn)慎。
成功的團隊激勵
制定成功的團隊激勵機制時，意識到團隊及其成員的獨特性十分重要。雇主要考慮團隊的歷史和過去的業(yè)績表現(xiàn)，對曾經(jīng)使用過且業(yè)績表現(xiàn)良好的團隊再次實施激勵制度被證明更易成功，然而介紹團隊合作理念的同時改變團隊激勵機制，就不會取得成功。
團隊的激勵制度成功與否的另一個影響因素是團隊規(guī)模的大小。如果團隊過大，成員可能覺得自己努力與否對團隊的整體表現(xiàn)和獎金不會有太大影響。小團隊個體獨立性較高，團隊激勵制度能夠鼓勵個體間的合作，因此，在小團隊里適合使用團隊激勵。許多服務(wù)性行業(yè)也采用團隊激勵，因為這些行業(yè)與顧客聯(lián)系密切，團隊合作較為重要。