外部指導經常用來幫助那些處于麻煩中的有才華的高級經理，這些麻煩可能是行為上或管理風格上的不足，或者幫助他們領導關鍵變化，比如必須領導一項重大變革。Manchester International公司，一個全球性的高管教練服務機構，最近做了顧客關于他們從這些培訓項目中得到什么的調查?；卮鸬慕Y果都是來自于顧客而非公司本身。調查對象來自大公司的管理人員及經理人(多數(shù)是《財富》1000強的企業(yè))，它們已經參與“變革導向”的指導培訓，目的是改進某種行為或者技能，或者是“成長導向”的指導培訓，以提高整個公司的工作績效。這些項目通常持續(xù)6個月到1年的時間。大約有60％的管理人員年齡在40～49歲——處在職業(yè)生涯的黃金時期。他們一般擁有副總裁以及以上的職位，1／3的人每年能掙20萬美元以上。
當詢問他們從培訓中得到的貨幣性結果的保守估計時，約三成(28％)的人聲稱他們已經學到提升工作績效的方法，在銷售額、生產力或是利潤上，從他們參加培訓以來產生了大概50萬～100萬美元的收益。他們還認為能改善與直接下屬(77％)、老板(71％)、同事(63％)和客戶(37％)的關系，并聲稱顯著地提高了工作滿意度(61％)和組織承諾(41％)，意味著他們與以前相比離職的可能性降低了。
盡管這些結果聽起來不錯，但請記住，這些是他們自我報告的，并不是一個使用了控制組或者進行了前測一后測的實驗研究的結果。實驗研究的結果表明，指導提升了經理人對360。反饋的應用，這能幫助他們設置具體的改進目標以及尋求改進的主意。這些行為會導致績效的提升。
記住，并非所有的教練都同樣精通指導，也不是所有的高級經理都同樣可能因指導而改變。最好的教練是能夠移情的、能提供支持的、有實際經驗且自信的，但他們并不一定知道所有問題的答案或告訴其他人該怎么做。要能接受指導，員工需要思想開放并有好奇心，而非防御性的或保守的。雙方都需要學會如何在這種關系中承擔風險。要評價一位未來的教練，可以考慮問以下問題。有經驗的教練應該都能很好地回答這些問題：
- 你與誰一起工作?你在哪種類型的組織、崗位和層級工作?
- 為了確保得到好的結果，你應采用怎樣的程序?
- 我們應該參照哪種評價方式來確保關注對的事情?
- 你會用什么手段來幫助我學習新東西?
- 我們是如何知道我們已經贏得最初想得到的?
- 你會拒絕誰，為什么?