人無(wú)我有、人有我新。要打造獨(dú)一無(wú)二的卓越品牌，說(shuō)白了就這一回事。這也就是為什么對(duì)于同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，人們會(huì)有所偏愛(ài)、有所選擇和有所取舍。如今的市場(chǎng)狀況是，商品類別里充斥著太多大同小異的產(chǎn)品，差異性和獨(dú)創(chuàng)性喪失殆盡。一位消費(fèi)者雖然比較偏好可口可樂(lè)，但沒(méi)有可口可樂(lè)時(shí)，也同樣能欣然接受百事可樂(lè)，有時(shí)候，他兩種可樂(lè)換著喝。當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上品牌對(duì)消費(fèi)者而言可以被相互替換，而不是不可取代的時(shí)候，這便是所有品牌（哪怕是領(lǐng)先品牌）所面臨的難題。如同巴里?施瓦茨（Barry Schwartz）在《無(wú)從選擇：為何多即是少》（The Paradox of Choice: Why More is Less）中所寫道的：“……隨著可供選擇的產(chǎn)品數(shù)量不斷上升，多種選擇權(quán)的負(fù)面效應(yīng)開(kāi)始顯現(xiàn)?？蛇x擇的產(chǎn)品越多，負(fù)面效應(yīng)也越大，直到我們不堪重負(fù)。在這點(diǎn)上，選擇權(quán)不是被解放，而是被削弱了。”
所以，無(wú)論哪一個(gè)品牌，最怕人云亦云、缺乏個(gè)性。一旦它的獨(dú)特性不再，所傳達(dá)的信息也是模棱兩可或平淡無(wú)奇，那么，它將逐漸被消費(fèi)者遺忘直至退出市場(chǎng)。“大多數(shù)新產(chǎn)品遭遇失敗是有原因的，同類產(chǎn)品大多如出一轍。由于不敢冒險(xiǎn)標(biāo)新立異，很多產(chǎn)品從投產(chǎn)伊始到黯然退出，都是仿效型品牌?！备ダ饰魉?凱利三世和巴里?西爾弗斯坦在《搶跑品牌》中認(rèn)為，品牌采取效仿或中庸的策略，最終會(huì)因?yàn)橐嗖揭嘹?、千篇一律而失去特色，即使斯狂轟濫炸的促銷信息到天花亂墜的公關(guān)營(yíng)銷，然而“現(xiàn)實(shí)卻是，僅僅寥寥可數(shù)的品牌能對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生較為持久的影響”。市場(chǎng)沒(méi)有飽和，飽和的是沒(méi)有創(chuàng)意、新意的“差不多”品牌，所謂“學(xué)我者生，仿我者死”，《搶跑品牌》要說(shuō)的其實(shí)也就是這些道理。
當(dāng)然，“搶跑品牌”不過(guò)只是一種措辭，它實(shí)則講究“為滿足現(xiàn)在消費(fèi)者的需求，品牌必須別具一格、出奇制勝”。換言之，那些千人一面、千篇一律的品牌注定成不了搶跑的品牌，因而難免遭到淘汰。事實(shí)上，在各類產(chǎn)品或服務(wù)中，永遠(yuǎn)只有一小部分品牌才能成為搶跑品牌?！皳屌芷放贫加掠诿半U(xiǎn)，敢于犧牲，不斷提煉品牌真理，力求出類拔萃。”若按照弗朗西斯和巴里在書中的標(biāo)準(zhǔn)，咖啡業(yè)里星巴克算是搶跑品牌，因?yàn)樗x予了這個(gè)行業(yè)新的意義；在電腦制造業(yè)中戴爾電腦算是搶跑品牌，因?yàn)樗晒Φ夭捎么笠?guī)模定制方式，并實(shí)現(xiàn)了電腦直銷；在航空業(yè)中捷藍(lán)公司是搶跑品牌，因?yàn)樗嵏擦藰I(yè)內(nèi)的定價(jià)模式，還為乘客提供卓越的服務(wù)和意想不到的好東西，譬如皮座椅和衛(wèi)星電視……不難發(fā)現(xiàn)，不管在哪一個(gè)行業(yè)，搶跑品牌總是跟本行業(yè)已然普遍、共識(shí)、主流的東西有所區(qū)別。差異化競(jìng)爭(zhēng)，力求脫穎而出，更貼近客戶需求——盡管不同的搶跑品牌有不同的搶跑策略，但有些是萬(wàn)變不離其宗的。
在書中，作者通過(guò)對(duì)不少搶跑品牌的案例解讀，提出了普通品牌發(fā)力搶跑的十大法則：做出承諾、大做廣告、老板撐腰、整合不懈、自知之明、勇于冒險(xiǎn)、以贏自動(dòng)、推陳出新、打造特性和投資保命。對(duì)此，我們不妨可以這么理解，這些搶跑品牌之所以能成功，無(wú)非是基于以下三個(gè)原因。第一，大多數(shù)搶跑品牌的成功基礎(chǔ)是它們的獨(dú)樹(shù)一幟、鶴立雞群。這種風(fēng)格可能是優(yōu)良的產(chǎn)品性能或獨(dú)特的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，也可能是獨(dú)特的定位、獨(dú)特的產(chǎn)品環(huán)境、獨(dú)特的產(chǎn)品包裝或是獨(dú)特的銷售渠道。無(wú)論是哪一種，一個(gè)搶跑品牌必須明確地把自己同競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)，并且這種區(qū)分可以通過(guò)商品銷量、市場(chǎng)份額或品牌價(jià)值清晰地展現(xiàn)。第二，廣告對(duì)品牌搶跑能助一臂之力。不要過(guò)分看重廣告，更不可小看廣告，一個(gè)恰當(dāng)好處的廣告往往能打造出一個(gè)搶跑品牌出來(lái)，如腦白金。第三，每一個(gè)搶跑品牌的背后都有一個(gè)為共同目標(biāo)奮斗的團(tuán)隊(duì)，還有一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。這支團(tuán)隊(duì)通常由公司內(nèi)部的品牌營(yíng)銷人員和廣告公司的無(wú)數(shù)員工組成，他們彼此之間密切合作、相互尊重、分享資源且對(duì)創(chuàng)造搶跑品牌擁有共同的激情。正是這些為品牌創(chuàng)造了一飛沖天的動(dòng)力。
不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，成為搶跑品牌并非輕而易舉?！稉屌芷放啤芬粫o出的若干建議也只是一種方向上的指引。市場(chǎng)環(huán)境千變?nèi)f化，品牌之間競(jìng)爭(zhēng)激烈殘酷，媒體渠道的火并也愈演愈烈。在這種情況下，要打造一個(gè)搶跑的品牌難度之大可見(jiàn)一斑。但問(wèn)題關(guān)鍵不在這里，重要的是你有沒(méi)有想讓品牌獨(dú)樹(shù)一幟、不同凡響？