為一個部門制定一套績效考核制度需要明確該部門在組織中的角色。對于各個部門來說，該制度會彼此不同，除非它們都在執(zhí)行本質(zhì)相同的任務(wù)，或者它們的預(yù)期目標(biāo)相同。一個部門內(nèi)的制度需要保持一貫性，但這并不意味著這些制度需要彼此相同。所有的績效預(yù)期不會都是相同的，但是每個人都想知道衡量自身的標(biāo)準(zhǔn)是什么。還有比衡量目標(biāo)的完成更為簡單直接的方法嗎？當(dāng)然，這意味著目標(biāo)必須被明確設(shè)定并且被組織所支持，同時也意味著組織必須為此提供充足的資源。
為任何部門制定績效考核制度的任何方法都必須考慮該部門的目的、該部門在組織內(nèi)的位置，以及其預(yù)期。對比各種制度中有關(guān)處理訂單票據(jù)的條目和有關(guān)研究開發(fā)的條目，為從事常規(guī)工作的人制定的制度與為從事創(chuàng)造性工作的人制定的制度大不相同。銷售小組和市場小組的制度會有很大不同，制造小組與設(shè)計小組的制度也彼此不同，學(xué)術(shù)界和政界的制度也不相同，但是這些制度都必須注重于可以衡量的結(jié)果，而非行為。
一個部門越靠近組織的上層，其在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的責(zé)任就越大。例如一名采購經(jīng)理對績效的影響比負(fù)責(zé)宣傳一種主打新產(chǎn)品的經(jīng)理要小。任何組織機(jī)構(gòu)中，設(shè)備管理員對績效的影響要小于對裝備某種新信息系統(tǒng)契約協(xié)議作最后決策的管理人員。一名時尚產(chǎn)品銷售門店的經(jīng)理對績效的影響小于該組織的營銷經(jīng)理。對部門的預(yù)期會隨著該部門在組織金字塔中位置的上升而上升，同時組織對該部門的智力要求也會增加。
不論是何種組織的管理人員，他們都面臨著一個共同的問題——管理人際關(guān)系。他們往往搖擺于天平的兩端，一端是對人際關(guān)系毫不敏感，另一端則是為所有的不作為找理由。作為一個團(tuán)隊，工程師往往容易忽視建立人際關(guān)系的重要性。不過，我們可以依據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)，將會計師、律師和管理人員劃入這一群體中。任何組織中都不乏死板僵化的管理人員，他們只注重于技術(shù)的嚴(yán)謹(jǐn)，卻不知道要實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)光靠嚴(yán)謹(jǐn)和秩序還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。僵化的思維過程如果與缺乏對人性化管理的認(rèn)識結(jié)合在一起，就會對組織管理的靈活性造成阻礙。
而在另一方面，我們中國也不乏“好好先生”，他們總是忽視組織的績效預(yù)期，他們能為任何的不作為找到理由。在解決人際關(guān)系問題中，他們喜歡回避任何類型的異議，勝過促進(jìn)非個人的意識分歧。這些人成為組織中的問題所在，他們帶來的麻煩需要其他人額外花費(fèi)時間處理。這兩種類型的人都可以加以改變而變得行事有效：那些對人際關(guān)系不敏感的人要了解人的行為對績效的影響，而那些總是為不作為找理由的人則要意識到，在實(shí)施那些未證實(shí)的或存有疑問的政策、程序和行動前，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是擺在第一位的。