要想打造一家成功的企業(yè)，僅僅考慮市場(chǎng)占有率或成本控制是不夠的——你必須敢于打破行業(yè)常規(guī)、顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)法、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
例如，航空公司要想做生意就必須支付高額降落費(fèi)，沒(méi)錯(cuò)吧？瑞安航空（Ryanair）不這么看。這家航空公司利用歐洲二戰(zhàn)時(shí)期未使用的飛機(jī)跑道，極大降低了起降成本。又如，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商都需要投資基站、線路和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，對(duì)吧？印度的Airtel另辟蹊徑，幾乎所有設(shè)備都是租的。通過(guò)大幅降低成本、提升營(yíng)運(yùn)資金效率，這家運(yùn)營(yíng)商能夠以極低價(jià)格向印度貧困用戶提供移動(dòng)通信服務(wù)。
企業(yè)怎樣發(fā)現(xiàn)可以打破的常規(guī)？過(guò)去5年中，我們?cè)c超過(guò)50家中小企業(yè)合作，這些企業(yè)拒絕循規(guī)蹈矩，努力解決困擾本行業(yè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)性難題。通過(guò)打破行業(yè)瓶頸，這些企業(yè)大幅降低成本（甚至完全消除數(shù)項(xiàng)成本），或顯著提升市場(chǎng)需求水平；有些企業(yè)同時(shí)做到這兩點(diǎn)。
在與上述企業(yè)的合作中我們發(fā)現(xiàn)，打破常規(guī)的創(chuàng)新能夠成功，都是因?yàn)榇蚱埔韵?種瓶頸中的一種：1）客戶體驗(yàn)不佳；2）非必要的成本；3）客戶財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；4）員工投入度不足；5）產(chǎn)品或服務(wù)的負(fù)面影響。我們對(duì)其他成功企業(yè)的研究也印證了這一點(diǎn)。下文將通過(guò)5個(gè)案例，分別討論每種瓶頸以及打破它們的方法。
在線零售商：Bonobos——重構(gòu)顧客體驗(yàn)
很多時(shí)候，傳統(tǒng)交易方式導(dǎo)致客戶體驗(yàn)十分糟糕，企業(yè)卻似乎難以改進(jìn)。但利用技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)可以消滅過(guò)時(shí)做法，從而打破瓶頸。
很多年來(lái)，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)衣服的方式?jīng)]有任何變化。大部分人都去商店挑選喜歡、合身的衣服，常常需要貨比三家，到店試穿。有錢(qián)人可以選擇定做，但價(jià)格不菲，且費(fèi)時(shí)費(fèi)力。
創(chuàng)業(yè)家安迪·鄧恩（Andy Dunn）從中看到商業(yè)機(jī)會(huì)，決定創(chuàng)立一家電商，主要為男士提供輕松便捷的購(gòu)衣體驗(yàn)。在線零售商Bonobos（一種類人猿的名字）成立于2007年，初期以更能接受網(wǎng)購(gòu)的年輕消費(fèi)者為目標(biāo)，主打平價(jià)褲裝。2011年，在Bonobos經(jīng)歷4年快速增長(zhǎng)后，鄧恩又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)顧客體驗(yàn)瓶頸：很多男士在實(shí)體店購(gòu)物時(shí)發(fā)現(xiàn)，很難找到特別合身的褲子，因此不放心在網(wǎng)上買(mǎi)。他們覺(jué)得，“買(mǎi)了不合適還要退，完全沒(méi)意義”。
這個(gè)難題催生了Bonobos的一項(xiàng)創(chuàng)新：指引店（Guideshop）?，F(xiàn)在Bonobos在紐約、舊金山等大城市開(kāi)設(shè)17家指引店，這些店鋪面積很小，顧客可以在這里試穿所有型號(hào)和尺碼的產(chǎn)品，但不能當(dāng)場(chǎng)買(mǎi)走。這既避免了實(shí)體店的倉(cāng)儲(chǔ)問(wèn)題，又解決了電商無(wú)法提供試穿的缺陷。指引店沒(méi)有庫(kù)存，也不用收銀。顧客可以預(yù)約到店，享受定制化的私密服務(wù)；通常店里只有兩三名顧客，接受店員的一對(duì)一服務(wù)。指引店不直接出售任何商品，但店員會(huì)幫助顧客在線下單，并登記顧客信息，方便未來(lái)購(gòu)買(mǎi)和服務(wù)。
客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ介L(zhǎng)期保持不變的行業(yè)很可能存在瓶頸。客戶已經(jīng)習(xí)慣固有體驗(yàn)，并不會(huì)質(zhì)疑；而如果客戶不提出意見(jiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)很可能意識(shí)不到問(wèn)題。創(chuàng)新企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析，改善現(xiàn)有客戶體驗(yàn)的哪些方面，能夠提升客戶對(duì)行業(yè)企業(yè)的整體需求（例如，優(yōu)步的出現(xiàn)使用戶不必站在路邊攔車）。把客戶的每項(xiàng)購(gòu)買(mǎi)步驟列成表格，然后仔細(xì)考慮，“我們可以消除某個(gè)或某幾個(gè)步驟嗎？”消除重復(fù)性步驟（例如到不同店里試穿）帶來(lái)的益處可能尤其明顯。
光碟租賃商：Redbox——削減大項(xiàng)成本
很多行業(yè)形成瓶頸，是由于企業(yè)并不認(rèn)真思考，客戶是否真的想要產(chǎn)品的全部功能或服務(wù)的所有環(huán)節(jié)。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，某家企業(yè)的開(kāi)創(chuàng)性產(chǎn)品或服務(wù)取得成功，于是成了整個(gè)行業(yè)的范本。顧客接納該產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗鼛?lái)的好處大于壞處；而整個(gè)行業(yè)全盤(pán)接受該產(chǎn)品或服務(wù)的成本，瓶頸由此而生。
如果企業(yè)仔細(xì)審視本行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就很可能發(fā)現(xiàn)獲得優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。自助光碟租賃商Redbox就是一個(gè)例子。20世紀(jì)90年代末，DVD租賃商Blockbuster采用與電影公司分享收入的模式，獲得充足片源，門(mén)店遍布全球。競(jìng)爭(zhēng)者很快效法。由于想租影碟只能去租賃店，消費(fèi)者紛紛涌向門(mén)店。沒(méi)人想過(guò)是否有提供服務(wù)的更好方法。
但在2002年，快餐巨頭麥當(dāng)勞開(kāi)展一項(xiàng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，尋找吸引更多客流的方法?！八麄円苍趯ふ乙豢羁梢栽谌澜绯鍪鄣姆鞘称飞唐贰！碑?dāng)時(shí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)計(jì)劃的格雷格·卡普蘭（Gregg Kaplan）2007年接受Self-Service World雜志采訪時(shí)說(shuō)。
卡普蘭和團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，利用自動(dòng)售貨機(jī)出租DVD似乎是個(gè)不錯(cuò)的想法，于是開(kāi)始研究地點(diǎn)、定價(jià)和DVD品種，最后決定在麥當(dāng)勞門(mén)店外設(shè)置自動(dòng)售貨亭，顧客無(wú)需繳納會(huì)員費(fèi)便可以每天1美元的價(jià)格租到DVD，這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)低于Blockbuster和其他租賃商。
為什么Redbox定價(jià)比行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者低？答案很簡(jiǎn)單：Redbox不需要店員，因此不用付工資，也省下了房租、水電等成本。售貨亭的成本僅為1.5萬(wàn)美元，占地僅1.1平方米，而B(niǎo)lockbuster店鋪面積則動(dòng)輒幾百平方米。
在CEO卡普蘭的帶領(lǐng)下，Redbox發(fā)展速度驚人，2007年底成為美國(guó)第5大影碟租賃商，2009年已建立1.5萬(wàn)處租賃點(diǎn)，占據(jù)19%市場(chǎng)份額（Netflix等郵寄租賃商為36%，傳統(tǒng)店鋪為45%）。2013年7月，Redbox租出第30億張光碟，業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到電子游戲。公司估計(jì)，68%美國(guó)人從家開(kāi)車5分鐘內(nèi)就能找到Redbox售貨亭。
為打破成本瓶頸，首先應(yīng)梳理本行業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告，尤其關(guān)注企業(yè)共有的大項(xiàng)成本，并分析是否能削減甚至完全消除該項(xiàng)成本。提一些假設(shè)問(wèn)題：假如不在實(shí)體店出租影碟，怎樣接觸到顧客？不去實(shí)體店，顧客會(huì)失去什么、得到什么？其他行業(yè)的銷售方式創(chuàng)新或許能帶來(lái)啟發(fā)。自動(dòng)售貨亭不是新發(fā)明，但用它來(lái)出租和歸還商品是一項(xiàng)創(chuàng)新。
現(xiàn)代汽車——消除客戶風(fēng)險(xiǎn)
在很多行業(yè)，客戶購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)經(jīng)常承擔(dān)顯著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。例如，很多人買(mǎi)車時(shí)無(wú)法一次付清車款，不得不貸款。但這會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儽仨氝B續(xù)多年有穩(wěn)定收入才能還款。如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，人們對(duì)還款能力有自信，會(huì)愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但如果經(jīng)濟(jì)衰退，他們失去信心了呢？
2008年四季度，美國(guó)汽車業(yè)陷入不景氣，總體銷售額下降35%?，F(xiàn)代汽車銷售額降幅更大?！斑@是一次恐慌性衰退。”時(shí)任現(xiàn)代汽車美國(guó)營(yíng)銷副總裁的喬爾·埃瓦尼克（Joel Ewanick）接受Advertising Age雜志采訪時(shí)說(shuō)。因此公司推出一項(xiàng)新政策，旨在消除消費(fèi)者的恐懼心理。
2009年2月1日，在超級(jí)碗賽事期間播出的電視廣告中，現(xiàn)代汽車推出一項(xiàng)別出心裁的優(yōu)惠：貸款購(gòu)買(mǎi)或租賃現(xiàn)代車的顧客，如果明年失去收入，可以退車，同時(shí)個(gè)人信用不受影響。隨后一個(gè)月，該廣告又在奧斯卡頒獎(jiǎng)典禮期間播出9次（通用汽車由于財(cái)務(wù)困難而放棄這9個(gè)廣告時(shí)段）。這項(xiàng)回購(gòu)政策使得現(xiàn)代汽車2009年、2010年銷量分別增長(zhǎng)8%和24%；更好的消息是，公司總共只回購(gòu)了350輛車。
如果在你的行業(yè)，客戶購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)需要承擔(dān)較大財(cái)務(wù)壓力，那么思考一下，是否你的企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力更強(qiáng)？在現(xiàn)代汽車這個(gè)案例中，公司回購(gòu)車輛的代價(jià)遠(yuǎn)比消費(fèi)者貸款違約的代價(jià)小，因?yàn)橐坏o(wú)法償還貸款，消費(fèi)者不僅失去代步工具，個(gè)人信用也會(huì)受影響。當(dāng)然，新的定價(jià)模式很容易效仿，所以帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)不會(huì)太持久，但公司得到了向客戶證明自己產(chǎn)品品質(zhì)的機(jī)會(huì)，而這些客戶本來(lái)不會(huì)考慮購(gòu)買(mǎi)。
呼叫服務(wù)商：Appletree Answers——有效激勵(lì)員工
有些行業(yè)的瓶頸存在于一成不變的員工管理和激勵(lì)方式。2008年末，呼叫中心服務(wù)提供商Appletree Answers員工流動(dòng)率高達(dá)110%。盡管這低于行業(yè)平均水平，但公司CEO約翰·拉特利夫（John Ratliff）估計(jì)，更換一名員工的成本為5000美元，因此員工流動(dòng)的成本達(dá)220萬(wàn)美元，這對(duì)年?duì)I收僅1600萬(wàn)美元的Appletree是巨大的負(fù)擔(dān)。
拉特利夫的團(tuán)隊(duì)提出了50種減少員工流動(dòng)的方案，最終決定在公司中開(kāi)展“追夢(mèng)”（Dream On）計(jì)劃，這一理念來(lái)自許愿基金會(huì)（Make-A-Wish Foundation）。一線員工可以向高層提出他們的“夢(mèng)想”，公司承諾選擇一部分實(shí)現(xiàn)。
但在旗下多個(gè)呼叫中心宣布實(shí)施“追夢(mèng)”計(jì)劃4周后，沒(méi)有一個(gè)人提交“夢(mèng)想”，拉特利夫和團(tuán)隊(duì)被難住了。但他們很快發(fā)現(xiàn)，員工不相信管理層是認(rèn)真的。“他們不想在同事面前顯得很蠢，”拉特利夫告訴本文作者之一埃爾塞克，“他們并不相信這件事是真的?！?/p>
經(jīng)過(guò)進(jìn)一步主動(dòng)溝通，2周后，拉特利夫終于收到第一個(gè)“夢(mèng)想”，來(lái)自一位正在離婚的員工。“當(dāng)時(shí)她和兩個(gè)孩子被趕出家門(mén)，只能住在車?yán)铩！崩乩蛘f(shuō)。這位員工的夢(mèng)想是和孩子有房子住?！鞍谖覀兩砩希 惫緸樗读耸孜矁稍路孔夂脱航?，還花1000多美元購(gòu)買(mǎi)家具。公司甚至還向房東承諾，如果這位員工付房租有困難，公司會(huì)幫忙。接下來(lái)的事拉特利夫記得很清楚：“她沒(méi)有義務(wù)告訴別人她提出的夢(mèng)想是什么，所有一切都是保密的。但她說(shuō)，‘怎么可能保密？我要告訴所有人，這是我經(jīng)歷過(guò)的最神奇的事情！’”
“追夢(mèng)”計(jì)劃進(jìn)展迅速，拉特利夫很快收到數(shù)十份請(qǐng)求。在接下來(lái)的4年中，公司付出約40萬(wàn)美元，實(shí)現(xiàn)了275名員工的夢(mèng)想。Appletree Answers連續(xù)7年入選Inc.雜志的最快增長(zhǎng)美國(guó)公司榜單，員工流動(dòng)率從2008年的110%降至2012年的30%。更高員工投入度帶來(lái)更高客戶保留率，推動(dòng)毛利率從2008年的47%增長(zhǎng)至2012年的60%。
很多公司善于想辦法討客戶歡心，卻不會(huì)積極尋找激勵(lì)員工的新方法，仍局限于工資、獎(jiǎng)金和表彰等傳統(tǒng)手段。但與更高的銷售額一樣，更高效的招聘和員工保留一定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)益處。Appletree Answers花費(fèi)40萬(wàn)美元提高員工滿意度和忠誠(chéng)度，回報(bào)非?？捎^。要想打破員工投入度瓶頸，企業(yè)必須更好地理解員工在工作和家庭中的難題——他們的痛點(diǎn)通常與高管截然不同。
戶外運(yùn)動(dòng)品牌：Patagonia——秉持環(huán)境使命
很多行業(yè)的產(chǎn)品可能給社會(huì)、環(huán)境帶來(lái)副作用（經(jīng)濟(jì)學(xué)中稱為負(fù)外部性），而消費(fèi)者不一定能直接感知這些副作用。例如，農(nóng)民使用的化肥可能污染地下水，但除非他們用的水被化學(xué)物質(zhì)污染，他們很容易忽視化肥的副作用。在很多行業(yè)發(fā)展壯大的時(shí)代，產(chǎn)品帶來(lái)的環(huán)境污染等副作用相對(duì)不受重視或被習(xí)慣性忽視，這些行業(yè)中的企業(yè)和消費(fèi)者無(wú)法看到，消除這些副作用能夠創(chuàng)造價(jià)值。但在歷史潮流或個(gè)人努力的推動(dòng)下，變化也可能發(fā)生。
戶外運(yùn)動(dòng)品牌Patagonia創(chuàng)始人伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard）就是一個(gè)帶來(lái)變化的人。他相信可以打造一家企業(yè)，在實(shí)現(xiàn)盈利的同時(shí)秉持環(huán)保使命，而且可以增強(qiáng)其他企業(yè)的環(huán)境意識(shí)。
對(duì)棉質(zhì)服裝的需求曾經(jīng)歷快速增長(zhǎng)；為加快作物生長(zhǎng)速度、提高產(chǎn)量，農(nóng)民開(kāi)始使用化學(xué)殺蟲(chóng)劑和化肥。結(jié)果，雖然棉花產(chǎn)量上升、價(jià)格下降，棉質(zhì)服裝供應(yīng)增加、價(jià)格更低廉，但也帶來(lái)了土壤退化、水質(zhì)惡化的副作用，在棉花產(chǎn)地附近工作生活的人們健康遭受威脅。
Patagonia發(fā)現(xiàn)，得州有機(jī)棉市場(chǎng)合作組織（TexasOrganic Cotton Marketing Cooperative）指示了另一條道路。喬伊納德認(rèn)為，不使用有害化學(xué)品的產(chǎn)品擁有潛在市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)使用有機(jī)棉，Patagonia能夠提供更卓越、更獨(dú)特的產(chǎn)品，迎合新的市場(chǎng)潮流。1994年，喬伊納德決定Patagonia產(chǎn)品只使用有機(jī)棉，并開(kāi)始圍繞高質(zhì)量、符合環(huán)保要求的材料構(gòu)建成熟商業(yè)模式。盡管價(jià)格提高，Patagonia棉質(zhì)服裝銷量仍在短期內(nèi)增長(zhǎng)25%。
包括這項(xiàng)舉措在內(nèi)，Patagonia的一系列環(huán)保行動(dòng)得到忠誠(chéng)用戶認(rèn)同，公司實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，2001年到2013年?duì)I收增長(zhǎng)200%以上。
消除產(chǎn)品的有害影響，公司可能吸引足夠多的新客戶，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。帶有環(huán)保標(biāo)識(shí)的產(chǎn)品（如帶有保護(hù)海豚標(biāo)識(shí)的金槍魚(yú)制品）受到歡迎，印證了消費(fèi)者越來(lái)越重視產(chǎn)品對(duì)環(huán)境和社會(huì)的影響。
雖然對(duì)負(fù)外部性的考量更多集中在消費(fèi)品市場(chǎng)，但在B2B領(lǐng)域，這一問(wèn)題也正在凸顯。企業(yè)將有更多機(jī)會(huì)，通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品成分或減少供應(yīng)鏈污染來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們還發(fā)現(xiàn)，Patagonia采取的這類環(huán)保戰(zhàn)略很少會(huì)被大規(guī)模復(fù)制：任何賣T恤的廠家當(dāng)然都可以使用有機(jī)棉，但大部分不會(huì)這樣做，Patagonia得以享受獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和更高毛利率，并長(zhǎng)期活躍于獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)。這不正是絕大多數(shù)公司希望做到的嗎？
當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)行業(yè)瓶頸不易，打破瓶頸更難；尤其是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，它們通常把主要精力放在維持現(xiàn)有地位上。在位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是在每個(gè)方面都比別人做得更好，而不是徹底推陳出新——它們的目標(biāo)是漸進(jìn)式改進(jìn)。這類企業(yè)不太容易退后一步，思考上文討論的根本性問(wèn)題。
這并不是說(shuō)變革只能來(lái)自行業(yè)外部。Appletree Answers的拉特利夫和瑞安航空CEO邁克爾·奧萊利都親身見(jiàn)證了本行業(yè)造成的浪費(fèi)、不便、風(fēng)險(xiǎn)、低員工投入度，或環(huán)境和社會(huì)問(wèn)題。顯然，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)質(zhì)疑行業(yè)現(xiàn)狀，而不是被動(dòng)等待問(wèn)題發(fā)生。