世界著名跨國公司摩托羅托有這樣一種管理理念：企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。這從組織管理本身的定義和企業(yè)最終追求的目標(biāo)來看頗有道理。管理從根本上講就是“讓別人按照你的意思將事情做好”。也就是說企業(yè)管理最終是通過對人力資本的管理，達到對其他資源的管理和運用——即“通過充分開發(fā)人力資源以做好工作”。其目標(biāo)是通過管理在員工價值最大化的情況下，實現(xiàn)組織價值最大化。人力資源管理則是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，建立有效的選人、用人、留人和育人機制，最大限度的挖掘員工的潛能，使員工價值最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)效益和社會效益的實現(xiàn)。為實現(xiàn)這種雙效益，人力資源管理就不可能脫離企業(yè)的近期業(yè)績目標(biāo)和遠期戰(zhàn)略計劃?？傊?，績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會。
當(dāng)然，在管理實踐中，最不容易做好的部分恰恰也是績效管理的部分。普華永道2004中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀調(diào)查就描述出了中國企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀。問卷調(diào)查共收到301份，約150家來自不同行業(yè)的公司的三類人員參加：高層管理者、人力資源管理者、一般員工。
調(diào)查顯示，目標(biāo)管理(MBO)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系(KPI)是企業(yè)最常用的績效管理類型。具體如下圖所示：
大部分接受調(diào)查的人員認(rèn)為其公司的績效管理系統(tǒng)只屬一般或不滿意。接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司現(xiàn)時的績效管理體系是零散的，執(zhí)行力度是有限的。公司利潤、團隊績效及個人績效分別是高層管理、部門經(jīng)理及其他人員績效獎金的發(fā)放準(zhǔn)則。大部分高層管理、人力資源管理及一般人員均認(rèn)為績效評估結(jié)果是用來發(fā)放獎金、調(diào)整薪資和職位的準(zhǔn)則。
這種情況并非只在中國存在，國外的企業(yè)績效管理調(diào)查也都證實大部分的企業(yè)管理人員以至一般員工對績效管理系統(tǒng)不太滿意。美國人力資源管理學(xué)會調(diào)查顯示，超過90％的績效考核是失敗的。行業(yè)周報(industry week)所做的調(diào)查顯示，只有18％的人力資源管理人員滿意績效管理系統(tǒng)。Aon咨詢公司與美國人力資源管理學(xué)會合作的調(diào)查顯示，只有5％的人力資源專業(yè)人員對企業(yè)的績效考核系統(tǒng)表示非常滿意。
為什么績效管理失效了呢？這種失效體現(xiàn)在許多方面，但是與組織戰(zhàn)略的脫節(jié)，期望行為和實際行為的差距應(yīng)該是共性的問題。隨著企業(yè)的成長，組織管理體系的復(fù)雜，績效管理的相關(guān)制度也越來越復(fù)雜，但是，日益復(fù)雜的績效管理制度并不代表最有效的績效管理體系。企業(yè)往往忽略了績效管理中的戰(zhàn)略決策點的重要性，而沉迷于績效管理的技術(shù)層面，缺乏明確戰(zhàn)略決策的績效管理當(dāng)然就會與組織戰(zhàn)略文化不相匹配，從而導(dǎo)致不滿意的結(jié)果。
績效管理的第一個戰(zhàn)略決策點是對績效考核制度使用目的的判定。
績效考核制度的使用目標(biāo)可以分成兩類：分配導(dǎo)向還是發(fā)展導(dǎo)向。分配導(dǎo)向是指績效考核的結(jié)果主要應(yīng)用于組織資源的分配，比如獎金的發(fā)放，獎懲名單的確定，晉升的選擇等。而發(fā)展導(dǎo)向的績效考核制度則側(cè)重于對被考核對象的能力素質(zhì)的評價，尤其是對尚有改善空間的領(lǐng)域的分析和改善對策的明確，并希望通過考核提高人力資源的素質(zhì)能力。從前面普華永道的調(diào)查就可以看出，中國企業(yè)的績效管理中，以分配導(dǎo)向為目的的考核是占到大多數(shù)的。兩種考核導(dǎo)向不同，考核的流程、考核的指標(biāo)、考核方式都存在著非常大的區(qū)別。對于分配導(dǎo)向，主要適用于處于相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和對結(jié)果很容易測量的人員，如銷售人員。在分配導(dǎo)向的考核中，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)廣泛采用，而且制度設(shè)計關(guān)注的是對結(jié)果指標(biāo)的獲得和結(jié)果指標(biāo)評價中的公平問題，而考核結(jié)果應(yīng)用于分配，就是對績效成績的溝通，員工關(guān)注的也不是自己的能力提升，而是與結(jié)果對應(yīng)的資源分配結(jié)果。發(fā)展導(dǎo)向的績效考核適用于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)或者那些業(yè)績不容易衡量的崗位，也包括崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊蟮膷徫唬缪邪l(fā)人員。在發(fā)展導(dǎo)向的考核中，過程標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用更多，而制度設(shè)計中關(guān)注的是對影響業(yè)績產(chǎn)生的能力和行為領(lǐng)域的挖掘和分析，所以需要廣泛的績效考核中和績效考核后的溝通，員工關(guān)注的是業(yè)績短板和如何補充短板。
中國企業(yè)在績效管理中一個突出的誤區(qū)就是試圖用一個績效管理制度完成分配和發(fā)展兩個目的。如前面所述，這樣的目的混合就會造成績效考核制度中重點不突出，而且多數(shù)情況下，無法實現(xiàn)發(fā)展導(dǎo)向的目標(biāo)，這也是許多企業(yè)在檢視自己績效管理體系中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的兩個問題：績效管理與員工行為改善之間沒有必然關(guān)系。如果績效評價被用于決定收入增長，要使員工誠實地對待自己的弱點就是一件極其困難的事。因此，個人績效的評價實際上是一個有效的反饋工具，它幫助員工認(rèn)清自己在技術(shù)技能與人際技能中擅長的領(lǐng)域和需要改進的領(lǐng)域。這種反饋使人們認(rèn)清需要哪些培訓(xùn)，以及明確為了達到下一個技能模塊需要取得哪些進步。
當(dāng)然，也有企業(yè)在績效管理的目的上區(qū)分得非常嚴(yán)格，例如泰豪科技對員工的考核，就根據(jù)目的不同，分別采用“三書／三考／三工”制度?！叭龝笔侵笉徫徽f明書、職位說明書、經(jīng)營責(zé)任書?！叭龝笔菑娜肆Y源的角度規(guī)范員工行為，明確員工職責(zé)?！叭肌笔强己?、考試、考評。通過考核確定員工收入，也就是分配導(dǎo)向的考核，通過考試測評員工技能(包括企業(yè)文化考試)，決定員工是否可以上崗，側(cè)重發(fā)展導(dǎo)向的考核；通過考評評估員工的晉升，則是分配導(dǎo)向的考核；根據(jù)考核的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)部區(qū)分“三工”?！叭ぁ笔侵竷?yōu)秀員工、普通員工和待崗員工。通過對員工的分類實現(xiàn)對員工的激勵，并為人力資源相關(guān)工作提供依據(jù)。此外，“三工”的考核方法也使裁員制度化，即根據(jù)工作分析與在崗人員工作業(yè)績考核結(jié)果相結(jié)合來決定裁員與否。這樣，企業(yè)一方面可以定期根據(jù)對員工業(yè)績的考核結(jié)果選優(yōu)汰劣。另一方面可保證企業(yè)人員流動的正?；⒆寙T工感到裁員的公正性、公平性。
績效管理的第二個戰(zhàn)略決策點是對考核主體的抉擇。
由誰來進行考核，是多元主體還是單一主體。多元主體是指在考核中，對某一個考核對象的評價，是由多方面的人組成，比如上級、同級、下屬等，而單一考核主體則是指對某一個考核對象的評價是由一個方面的人組成，一般情況下多為上級?，F(xiàn)在企業(yè)中非常流行的360度考核就是一種典型的多元考核主體的考核體系，還有180度考核，270度考核，也是多元考核主體。對考核主體的確定，首先是受組織文化價值導(dǎo)向和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定的。多元考核主體強調(diào)組織內(nèi)部的制約和協(xié)調(diào)，強調(diào)民主參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；而單一考核主體則強調(diào)服從和執(zhí)行，側(cè)重決斷獨裁型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？己酥黧w的確定與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式之間也有密切的關(guān)系，縱向型組織(指揮鏈條)多為單一考核主體的考核制度，而橫向型組織(流程管理，無邊界組織)則會更多地使用多元考核主體的考核制度。企業(yè)在選擇時要結(jié)合自己的實際情況，不能跟風(fēng)追時髦，那樣就會適得其反。
一家民營企業(yè)，參加管理培訓(xùn)后，認(rèn)為自己企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)和發(fā)展最需要的是規(guī)范的管理體系，在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到360度考核，認(rèn)為這樣多方位多角度的考核恰恰可以規(guī)范企業(yè)的管理，于是就責(zé)成人力資源部門制定新的制度。結(jié)果半年之后，兩名中層骨干要求離職，原因就是，“新考核制度下，不知道怎么管理員工了，不會帶隊伍了”。因為這位老總是退伍軍人，在管理中也崇尚軍隊的管理模式，他的企業(yè)是典型的軍事化管理，這樣的管理者在今天的中國其實并不少見。但是問題是實行軍事化管理的企業(yè)適合360度考核制度嗎？答案是否定的。因為軍隊管理的基礎(chǔ)就是一切行動聽指揮，這與360度考核這種多元考核主體的適用條件是不相吻合的。其實在做這個決策時，只要回答一個問題就可以做出很好的選擇：“未來的規(guī)范發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)，一切行動聽指揮的執(zhí)行文化是動力還是阻力呢？”如果答案是動力，那么就不適宜進行360度考核，規(guī)范管理還有別的實現(xiàn)形式；如果答案是阻力，那么采用360度考核就可能可以協(xié)助文化變革的進行。
績效管理的第三個戰(zhàn)略決策點是績效考核的內(nèi)容，是結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)還是過程標(biāo)準(zhǔn)重要，是團隊標(biāo)準(zhǔn)還是個人標(biāo)準(zhǔn)，是長期標(biāo)準(zhǔn)還是短期標(biāo)準(zhǔn)。
在現(xiàn)實管理中，許多企業(yè)管理者更愿意提出這樣的要求：既要看結(jié)果，還要看過程；既要考核個人，也要關(guān)聯(lián)團隊；既要著重短期，也要放眼長遠。這樣模糊中庸的選擇對于具體考核制度的設(shè)計者來說，是最大的挑戰(zhàn)，而最終設(shè)計的考核指標(biāo)體系，可能貌似綜合全面，但是沒有突出企業(yè)的真正行為導(dǎo)向。所以在選擇考核形式和考核指標(biāo)的時候，應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)考核崗位的特點以及這個崗位在整個組織體系中的位置，選擇合適的標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮績效考核的指揮棒作用。
績效管理的第四個戰(zhàn)略決策點是對工具論和技術(shù)論陷阱的事先防范。
以目前中國企業(yè)實踐中比較流行的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和平衡記分卡(BSC)為例，每一種工具都有其利弊，都有其適用范圍。忽略這些約束條件，就很容易掉入工具論的陷阱里。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性，KPI便于量化，符合目前流行的“沒有量化，就無法管理”的觀點。KPI也便于被考核者抓住工作重點，當(dāng)然也提高了考核的靈活性?？梢宰龅健叭鄙犊忌丁薄Ｔ趯嶋H操作中，KPI的設(shè)計要求是基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正，是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)，是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量，是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，而不是對所有操作過程的反映，是在組織橫向和縱向兩方面保持了一致性。因此KPI適用于作為考核指標(biāo)的部分，而不是考核體系的全部。使用KPI的前提條件要求企業(yè)具有良好的工作分析的基礎(chǔ)，具有職責(zé)、極力、流程清晰的組織槊構(gòu)，組織的文化特征是結(jié)果導(dǎo)向的。
關(guān)鍵績效指標(biāo)只關(guān)注結(jié)果和行為，對被考核人的能力和態(tài)度缺乏評價和反映。同樣是一件工作，同樣的行為，以及同樣的結(jié)果。有的人可能是能力有余而態(tài)度不足，有的人則可能是態(tài)度端正但能力有限。雖然這不影響企業(yè)整體的績效，但對于員工的個人發(fā)展卻有差別，對于前者要培訓(xùn)改變其態(tài)度，對于后者則要培訓(xùn)改變其技能。而且，KPI應(yīng)用中還存在著只關(guān)注KPI，其他不投入不關(guān)注不努力的現(xiàn)象，這對員工的全面培養(yǎng)就是負(fù)面的影響了。
而平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測)；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，把充分公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。但是運用平衡計分卡必須遵循四個條件，一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能使組織目標(biāo)與個人目標(biāo)實現(xiàn)統(tǒng)一；二是所提示的四個指標(biāo)：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長之間存在明顯的因果驅(qū)動關(guān)系；三是相關(guān)配套制度健全：，如財務(wù)成本控制制度、內(nèi)部信息平臺、崗位責(zé)權(quán)劃分、管理流程、績效管理等與人力資源管理相關(guān)的制度；四是員工勝任職位工作。這四個使用條件在平衡記分卡的應(yīng)用中往往被忽略了，許多企業(yè)在不具備這些條件的時候就貿(mào)然使用這樣的績效管理體系，結(jié)果不盡如人意就在意料之中了。
平衡記分卡從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠發(fā)展的要求。但平衡記分卡是由關(guān)鍵績效考核指標(biāo)、目標(biāo)管理等績效管理手段發(fā)展而來的，繼承了它們優(yōu)點的同時也保留了一部分缺點。同時平衡記分卡所需要的指標(biāo)過多，數(shù)據(jù)收集成本高，不適合低層次的崗位。還有就是平衡記分卡要求使用的企業(yè)具有很高的管理水平，因此不太適用于初創(chuàng)企業(yè)。
績效管理中的第五個決策點是績效管理與文化變革之間的關(guān)系。
績效考核是指揮棒，你考什么，就得到什么，這個描述真實地反映了績效考核與員工行為之間的關(guān)系。組織文化變革的落腳點就是員工行為模式符合組織文化的價值導(dǎo)向，所以，績效考核與組織文化變革之間就有了密不可分的關(guān)系。而績效考核制度的變化也一定會帶來員工行為的相應(yīng)改變。摩根斯坦利在推行“one—firm firm”的新文化價值體系時，就采用了對績效考核主體多元化的方法，用360度考核的方式強化組織成員的協(xié)作與全局意識，而這種強調(diào)團隊和整體的價值觀與行業(yè)內(nèi)盛行的“超人”、“英雄”的風(fēng)格不相吻合，也因此意味著文化變革的困難。但是摩根斯坦利的高層管理者的堅持和持續(xù)的投入，最終使得其文化變革走向成功?？冃Ч芾矸绞降霓D(zhuǎn)變在這里就承擔(dān)了變革先鋒的作用。
績效管理是人力資源管理中難度最大的職能之一，而且日趨復(fù)雜。但是在對上述五個戰(zhàn)略決策點進行選擇后的績效考核制度的設(shè)計，就能減少盲目性，與組織文化與戰(zhàn)略的一致性也可以得到保證，從而增強績效管理體系的有效性。