當(dāng)一種獨(dú)特能力被應(yīng)用于一個(gè)行業(yè)并被應(yīng)用于一個(gè)市場時(shí)，它就成為了一種競爭優(yōu)勢。在市場和行業(yè)范疇內(nèi)，不但有產(chǎn)品，還有地域概念。有時(shí)對于市場的選擇是緊隨其獨(dú)特能力本質(zhì)的。
一種創(chuàng)新通常會帶來它自身的市場。皮爾金頓(Pilkington)發(fā)明了漂浮式玻璃制造工藝系統(tǒng)，即在熔化了的錫床上生產(chǎn)薄型玻璃，從而省略了傳統(tǒng)工藝中的對厚玻璃的打磨和拋光過程。能應(yīng)用這一創(chuàng)新的行業(yè)和市場是不言自明的，問題的關(guān)鍵所在是戰(zhàn)略的其他方面。創(chuàng)新很少受地理上的限定。盡管絕大多數(shù)有創(chuàng)新性的公司都以他們的本土市場為起點(diǎn)，但成功的創(chuàng)新是很少會局限在國境之內(nèi)的。適合于一種創(chuàng)新的產(chǎn)品市場并不總是顯而易見的，因此，準(zhǔn)確地判定這一市場就顯得極其重要。對錄像帶的需求是以預(yù)先錄制好的電影為基礎(chǔ)的，而不是家庭錄影，而且它所要求的是三個(gè)小時(shí)的播放時(shí)間，而不只是30分鐘。JVC公司先于索尼公司看出了這一小小的差別，而這一點(diǎn)正是對于這一獨(dú)特市場中成敗的關(guān)鍵影響。液晶顯示屏，這個(gè)在剛推出時(shí)被視為科學(xué)新奇事物的發(fā)明，在等待了數(shù)十年后才被實(shí)際應(yīng)用。
其他公司的獨(dú)特能力是以其構(gòu)造為基礎(chǔ)的。同一構(gòu)造優(yōu)勢通常能在廣泛的行業(yè)和市場領(lǐng)域中加以利用。對寶馬公司而言，對行業(yè)和市場細(xì)分領(lǐng)域的選擇絕不是很明顯的，但卻是極其重要的；對本田公司而言，對細(xì)分市場的選擇的確是顯而易見的。面對美國寬廣開闊的空間，本田公司預(yù)計(jì)，在擁擠阻塞的日本廣為流行的小型車在美國的需求會是很少的。但是這種觀點(diǎn)是錯(cuò)上加錯(cuò)的。本田公司在它選擇的大型摩托車市場中并不具備初始的競爭優(yōu)勢。成功只能來源于與眾不同的產(chǎn)品定位。寶馬公司選擇了高性能豪華車市場，本田公司選擇了輕型低動力摩托車市場，這些公司對其市場細(xì)分領(lǐng)域的選擇都具有創(chuàng)新性，同時(shí)也與公司內(nèi)在的獨(dú)特能力非常匹配。
聲譽(yù)是在某一特定市場中創(chuàng)造出來的。公司的聲譽(yù)需要同一種商品或一組商品相關(guān)聯(lián)，它同樣也受地理上的限制。很多的聲譽(yù)在本質(zhì)上是非常本土化的。優(yōu)秀的水管工或醫(yī)生不具備也不需要在其嚴(yán)密定義的專業(yè)領(lǐng)域之外享有聲譽(yù)。零售業(yè)的聲譽(yù)主要是在國內(nèi)。但越來越多的產(chǎn)品生產(chǎn)商，從可口可樂到索尼公司，都樹立起了全球性的聲譽(yù)，而且，公司品牌也能樹立國際聲譽(yù)，并在公司所提供的本土服務(wù)中加以利用，這些服務(wù)涉及的行業(yè)很多，有會計(jì)行業(yè)，也有汽車租賃。
一家公司只有在和同行業(yè)的另一家公司相比較時(shí)，才享有競爭優(yōu)勢，所以寶馬公司較之于尼桑公司就享有競爭上的優(yōu)勢，但較之于梅塞德斯公司則處于競爭上的劣勢。就像這個(gè)例子所表明的，一種競爭優(yōu)勢是某一特定市場的特征。這三家公司在幾個(gè)不同的市場或市場細(xì)分領(lǐng)域中競爭，相關(guān)的競爭優(yōu)勢、劣勢模式在每一個(gè)市場中也都不盡相同。競爭優(yōu)勢的價(jià)值依靠的是公司獨(dú)特能力的實(shí)力、市場的大小和行業(yè)的整體利潤性。
在狹小的市場內(nèi)保持公司的獨(dú)特能力要比在廣闊的市場中容易，但在廣闊的市場中保持這種能力要比在狹小的市場中更有利潤。一個(gè)公司獲取利潤的能力不但要依靠該公司較之于同行業(yè)其他公司所擁有的競爭優(yōu)勢，還要取決于這個(gè)行業(yè)自身的利潤率。如果一個(gè)行業(yè)擁有了過剩的生產(chǎn)能力，比如汽車工業(yè)，那么，即使是再強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢也不會帶來可觀的利潤。
但如果進(jìn)入某一行業(yè)都是很困難的，那么這一行業(yè)中即使是不具任何競爭優(yōu)勢的企業(yè)也會取得高額回報(bào)。所以對于控制了歐洲大部分能源、交通和通訊業(yè)的大型壟斷企業(yè)來說，我們沒有理由認(rèn)為他們具備了那些使寶馬、本田或IBM公司與眾不同的強(qiáng)大的獨(dú)特能力。他們對市場的控制不是建立在他們能做而其他公司沒能力做的基礎(chǔ)之上的，而是在于他們可以做其他公司根本不允許做的事情。很多這樣的企業(yè)都是很盈利的。公司最大的競爭優(yōu)勢莫過于沒有任何競爭對手。公司的利潤不但來源于獨(dú)特能力，同樣源于對戰(zhàn)略資產(chǎn)(strategy assets)的占有權(quán)——這種戰(zhàn)略資產(chǎn)本身也是一種競爭優(yōu)勢，它來源于市場結(jié)構(gòu)，而不是處于這個(gè)市場當(dāng)中的企業(yè)的特定屬性。