在美國的公司中，從通用電氣到惠普，所使用的強(qiáng)制排序系統(tǒng)(又稱強(qiáng)制分布)一直是人們爭論的焦點(diǎn)。強(qiáng)制排序系統(tǒng)是指將所有員工兩兩比較，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果按照某種鐘形曲線分布。在過去15個(gè)月中，微軟、康菲、福特等公司的員工起訴本公司的強(qiáng)制分布的績效評(píng)價(jià)歧視有關(guān)員工。在各自的案件中，提出起訴的員工群體不一樣：起訴福特的員工是老齡化工人，起訴微軟的是婦女和非裔美國人，起訴康菲的是普通美國公民。當(dāng)美國退休人員協(xié)會(huì)(AARP)起訴固特異輪胎年齡歧視時(shí)，這家公司立刻廢除了強(qiáng)制排序系統(tǒng)。
這些公司通過不同的方法實(shí)施這一強(qiáng)制排序：通用電氣提出由高(20％)、中(70％)以及差(10％)這幾個(gè)類別組成的曲線，作為績效評(píng)估的指導(dǎo)方針。惠普公司使用的是1～5分量表，其中15％的員工可以得到5分(最高等級(jí))，而5％的員工會(huì)得到1分，剩下得到2分、3分、4分的員工各占不同的百分比。微軟也按1～5分對(duì)員工排序，其中大部分員工的得分都在2.5—4.5。雅虎公司則不然，他們更傾向于將員工與績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，而不是將員工與其他員工比較，并且他們還完全消除了員工績效的類別標(biāo)簽。這一做法是為了提高管理人員與員工之間的績效面談，而不是通過關(guān)注員工在哪個(gè)績效等級(jí)。
這樣的評(píng)價(jià)系統(tǒng)已有幾十年的歷史，但由于經(jīng)濟(jì)增長減速和對(duì)績效薪酬的持續(xù)關(guān)注，在被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球1 000強(qiáng)的企業(yè)當(dāng)中，有20％的企業(yè)選擇了單獨(dú)運(yùn)行或者與其他系統(tǒng)一并運(yùn)行強(qiáng)制分布系統(tǒng)。例如，惠普公司宣布要有5％的員工被評(píng)為最低級(jí)別，而不是往年所要求的0～5％的模糊數(shù)據(jù)。
當(dāng)然，員工反對(duì)強(qiáng)制排序系統(tǒng)的原因之一是他們懷疑(通常是正確的)該系統(tǒng)的正確性，擔(dān)心公司把排序作為更易使解雇合理化的一種方法。有證據(jù)表明，使用這種方法常常會(huì)降低績效管理系統(tǒng)的有效性。實(shí)際上，前通用電氣CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為在任何公司使用強(qiáng)制分布法都應(yīng)該十分謹(jǐn)慎：
我不會(huì)在績效文化還沒到位之前，就生硬地使用一種活力曲線績效方法(如強(qiáng)制分布法)，分化是“燙手山芋”。我們的曲線之所以能夠成功，是因?yàn)橐呀?jīng)花了十幾年的時(shí)間把坦誠開放的績效文化滲透到組織的各個(gè)層級(jí)。