公私部門的領(lǐng)導(dǎo)組織愈來愈仰賴外部的專業(yè)才能。這么做有許多吸引人的好處：除了成本管理之外，還有更大的彈性、速度、創(chuàng)新。當(dāng)組織面對新的競爭挑戰(zhàn)和破壞性技術(shù)時，針對人才采取彈性做法，不只提供了一個方法可迅速進行策略變革，這種方法也可以提升策略能力。不過，挑選外部人才通常都深具挑戰(zhàn)性；而外部人才包括專案咨詢顧問、技術(shù)顧問、短期專案工作人員（gigster）等。
最基本的挑選原則顯然就是：專業(yè)才能、相關(guān)經(jīng)驗、文化適合度、是否有時間，以及成本。不過，除了這些基本條件之外，我們發(fā)現(xiàn)了五項基本原則，可用來挑選外部人才。這些原則能發(fā)揮重大效果，讓你引進對的人才：
1. 外部人才策略透明化。
你只能從你吸引到的那些機動人才當(dāng)中挑選，這表示對你所需要的外部人才來說，你的人才策略必須明確而有吸引力。正如許多評論所說的，頂尖的顧問和短期專案工作者都擁有許多選擇，他們感興趣的主要是具有意義和挑戰(zhàn)性的機會，以及為外部人才提供高成效與尊重的環(huán)境的組織和其領(lǐng)導(dǎo)人。
不過，一套良好的機動人才策略，對內(nèi)部的溝通也需要跟對外部溝通一樣地有效。員工想要知道，外部或內(nèi)部人才的選擇是如何配合整體的資源和營運計劃。如果這一點不說清楚的話，內(nèi)部員工可能會疑惑公司為什么選擇外部人才，而不是內(nèi)部人才，領(lǐng)導(dǎo)人為何尋找臨時或兼職人員協(xié)助，而不是全職的專業(yè)才能，還有這么做是否有更深的含意，例如，這是否表示組織績效和職涯相關(guān)議題都有更長期的變化？
2. 詢問有誰能真正完成工作，一倍速人才、三倍速人才，還是十倍速人才？
組織引機動人才，是因為他們覺得如果沒有尋求外部協(xié)助，就無法達成某個他們想要的結(jié)果。可是重要的是，領(lǐng)導(dǎo)人和他們的采購或人資同事，必須誠實和清楚地決定需要達到什么水準的貢獻，并確保挑選的外部專家能夠完成那個任務(wù)。這項任務(wù)是需要有效的外部資源（一倍速人才）、特別強大又具備經(jīng)驗的機動人才（三倍速人才），還是真正資深又能力驚人的專業(yè)才能（十倍速人才）？
領(lǐng)導(dǎo)人為了節(jié)省成本或時間，時常會引進錯誤的外部同仁，招募進來的人缺乏必要的經(jīng)驗或才能，無法達到所需要的創(chuàng)新或影響力?；蛳喾吹?，管理階層引進真正杰出的人才，讓他們負責(zé)其實應(yīng)該由較低程度的人員來處理的工作，后者也許比真正的明星人才更容易找到、價碼更低，或是更能夠、也更愿意協(xié)助移轉(zhuǎn)技術(shù)能力。簡單來說，挑選流程必須具體指明組織需要的貢獻，并且確保選擇的資源能夠達成任務(wù)。
3. 定義清楚「最低門檻」和「成功要件」。
個人會將一組技能、經(jīng)驗和特性，帶進雇用他們的組織里。在挑選機動人才時，很重要的是招募經(jīng)理要理解「最低門檻」的能力和「成功要件」的能力是不同的?！赋晒σ怪挥猩贁?shù)幾項能力，但對于達到公司所需要的貢獻水準（例如一倍速人才、三倍速人才，或是十倍速人才），是非常重要的。最低門檻能力指的是那些「如果缺乏，就無法勝任工作」的基本能力。不過，想要達至組織最初決定尋找外部協(xié)助而希望達到的成果，真正需要的是哪些少數(shù)的關(guān)鍵能力或經(jīng)驗？公司必須在一開始就誠實回答這個問題，并以此為基礎(chǔ)，來挑選出最佳的機動人才。
4. 讓適合的組織成員參與。
選擇機動人才時，應(yīng)該要讓依賴外部資源的內(nèi)部成員，以及機動人才要依賴的內(nèi)部成員一同參與。可是，組織在挑選流程的這個方面通常都很薄弱。我們觀察到的典型問題包括了：
- 沒有讓攸關(guān)外部人才是否能夠成功完成這項工作的關(guān)鍵成員參與；
- 讓太多人以缺乏成效或沒有焦點的方式參與；
- 對于決定標(biāo)準過于馬虎草率，例如標(biāo)準太多或太少，或是沒有以結(jié)果為導(dǎo)向，以致于花了太多時間挑選外部人才；
- 過度重視社會標(biāo)準，把挑選流程弄成像是選美大賽（選出我們最喜歡誰）；
- 打安全牌的選擇（「雇用這種人，一定不會被開除」），而不是有正面迎接挑戰(zhàn)。
在最后的分析當(dāng)中，挑選機動人才的一套良好流程，其實只不過是紀律嚴明的做法，要決定誰擁有最好的能力和專業(yè)技能，可以達成目標(biāo)。
5. 持續(xù)透過經(jīng)常性的評估來挑選。
我們在機動人才的兩端都經(jīng)歷過，曾經(jīng)是雇用外部專家的高階主管，也曾經(jīng)是為領(lǐng)導(dǎo)人提供建議的咨詢顧問。我們從這種身分獲得的一致經(jīng)驗是：組織和機動人才若要建立良好的關(guān)系，就必須經(jīng)常嚴格地衡量績效，而且雙方以清楚的標(biāo)準來誠實地評估進展，以便決定彼此關(guān)系是要繼續(xù)、改變或結(jié)束。經(jīng)常評估績效比較好。定期嚴格評估的流程，應(yīng)該要精準聚焦在真正的要務(wù)上，也就是公司認為屬于「成功要件」的能力，以及進展和客戶接受度，符合期望和協(xié)議內(nèi)容的程度。這個機制可以協(xié)助組織避免犯錯，讓無法達成足夠成果的關(guān)系持續(xù)下去。
機動人才的工作有很大差異，從擔(dān)任Google/Alphabet顧問的人類學(xué)家，到支援SAP專案執(zhí)行的顧問，或是幫Hallmark設(shè)計圣誕卡的兼職設(shè)計師，都是機動人才。不過，工作雖然可能不一樣，但是挑選過程應(yīng)該要盡可能地將方法和目的緊密連結(jié)在一起。領(lǐng)導(dǎo)人和他們在采購與人資方面的顧問如果運用上述這五項原則，就可能把挑選他們所需機動人才的工作做得更好，同時打造了專案成功的條件。