導(dǎo)言
由于電子商務(wù)的飛速發(fā)展和進(jìn)步，許多管理者發(fā)現(xiàn)自己不知所措。甚至在.com公司的慘敗之后，精明的領(lǐng)導(dǎo)者才認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)模式已經(jīng)改變了傳統(tǒng)的商業(yè)運(yùn)作形式，它可以在被因特網(wǎng)激活的世界里經(jīng)營運(yùn)作。對(duì)于新的因特網(wǎng)模式的分析揭示出這樣一個(gè)事實(shí)：盡管基于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作的公司與傳統(tǒng)公司在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)學(xué)和速度方面各不相同，它們?nèi)匀幻媾R著領(lǐng)導(dǎo)、組織和變革這些古老的問題。
因特網(wǎng)及其相關(guān)技術(shù)從兩個(gè)方面影響了業(yè)務(wù)模式，它刺激并推動(dòng)了一種新的組織文化的形成。這種新的組織文化叫作e文化。它是一種協(xié)作式的、以社團(tuán)為基礎(chǔ)的文化。它構(gòu)成了電子商務(wù)的核心。要想充分利用因特網(wǎng)時(shí)代，關(guān)鍵是使組織不斷演變從而欣然接受這種e文化。在這個(gè)新的時(shí)代，管理者必須理解為什么需要變革，變革什么，以及如何使這種變革在領(lǐng)導(dǎo)、組織、工作和組織思考中達(dá)到最佳效果。
社團(tuán)的重要性
e文化的基本要素是社團(tuán)的觀念。社團(tuán)是指一組擁有共同的經(jīng)歷、價(jià)值觀和目標(biāo)的個(gè)人，自動(dòng)地形成一種團(tuán)體感，并為團(tuán)體的利益一起工作。具有諷刺意味的事，盡管網(wǎng)站把“我”和“我的”吹捧成他們個(gè)性化體驗(yàn)的核心元素，然而集體的力量才是網(wǎng)上獲得成功的基本要素。在組織內(nèi)部，真正的社團(tuán)感不僅僅是著裝風(fēng)格一致或是黨派相同。理想的社團(tuán)有七個(gè)要素：
- 成員身份：客戶、用戶、員工、合作伙伴以及其他受影響的各方都感受到相互之間的共同的責(zé)任感，并能理解他們擁有暢所欲言的權(quán)利和義務(wù)。
- 變動(dòng)的邊界：成員之間的關(guān)系是四通八達(dá)的，它可以以各種方式擴(kuò)展?？赡茉谝欢螘r(shí)間內(nèi)成員會(huì)參與社團(tuán)的不同組織，但仍然與組織的核心有關(guān)聯(lián)。
- 自愿行動(dòng)：成員們加入社團(tuán)是因?yàn)樗麄兿脒@樣做。他們做額外的工作是因?yàn)樗麄冎肋@樣會(huì)給他們的社團(tuán)帶來變革。
- 身份特征：社團(tuán)存在于成員們的頭腦之中。不論各自身在何處，如果成員們認(rèn)定它存在，那么它就會(huì)存在。
- 共同的文化：社團(tuán)的邊界是由成員之間共同的語言和理解來界定的。這樣的共同性能夠確保團(tuán)隊(duì)力量所必需的互換性以及無縫信息傳遞。
- 集體的力量：社團(tuán)中成員們的聯(lián)系能夠產(chǎn)生一種集體力量，這給予擁有共同理想的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)變革的力量。
- 集體的責(zé)任：大多數(shù)成功的社團(tuán)都擁有這樣的成員，他們知道滿足團(tuán)體的需要是非常重要的。要成為各種虛擬社團(tuán)和真實(shí)社團(tuán)的“局內(nèi)人”，就必須迅速且有效地成長。
無論在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境還是非網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，理解組織活力都是非常重要的。創(chuàng)建社團(tuán)的觀念不能僅是口頭上的保證，而是必須使其有效地滿足團(tuán)隊(duì)的要求，否則該社團(tuán)有可能會(huì)站起來反對(duì)其所在的公司。在一種e文化中，一定的權(quán)力下放可以使社團(tuán)成員利用資源為公司帶來益處，但也有可能使該社團(tuán)成員利用相同的資源給公司帶來不利影響。許多.com公司都有電子商務(wù)的形式，卻不具備任何實(shí)質(zhì)內(nèi)容。失敗的.com公司往往在經(jīng)營中會(huì)集中精力籌集資金，而與之不同，成功的公司更強(qiáng)調(diào)用戶或客戶的體驗(yàn)。公司需要充滿自信，但不能自負(fù)，同時(shí)還要有謙虛之心，根據(jù)迅速變化的環(huán)境進(jìn)行學(xué)習(xí)和變革，從而保持技術(shù)、市場(chǎng)和內(nèi)容三者之間的平衡。
e文化的重要組成部分
開發(fā)一個(gè)網(wǎng)站并不一定能保證公司在因特網(wǎng)上獲得成功。有太多的公司投資了幾百萬美元在整個(gè)公司內(nèi)部毫無計(jì)劃地開發(fā)了一大堆網(wǎng)站，卻從未清楚地評(píng)估過成本的節(jié)約額或利潤的增加額。它們讓公司內(nèi)不同的部門以各自的利益和專業(yè)技能為基礎(chǔ)開發(fā)各自的網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)能力，卻從不考慮這些努力會(huì)對(duì)公司的整體戰(zhàn)略有何作用。要獲得成功，公司就必須重新思考技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)在改變公司與員工、客戶、供應(yīng)商、中間商以及其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系方面所起的作用。在開展電子商務(wù)時(shí)真正重要的不是表面上的改觀，而是系統(tǒng)的改變，而進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的變革是很難的。建立一種e文化需要克服幾乎存在于所有公司中的阻礙變革的障礙，例如缺乏高級(jí)行政管理人員的支持，技術(shù)上或網(wǎng)絡(luò)上的專業(yè)技能不足，來自主要市場(chǎng)、供應(yīng)商或員工的阻力，缺乏資金進(jìn)行項(xiàng)目革新，來自內(nèi)部的競爭對(duì)手壓力等等。電子商務(wù)的成功不能僅僅定義為在網(wǎng)上“露臉”，而是需要開發(fā)并實(shí)行一種可持續(xù)發(fā)展的電子商務(wù)模式。這就需要公司充分理解在e文化模式中進(jìn)行經(jīng)營管理的四個(gè)關(guān)鍵要素。
1.把戰(zhàn)略看作即興的演出。
即興演出要求技巧嫻熟的演員在許多可供選擇的方式中找到一個(gè)可用的方法來與周圍的環(huán)境形成互動(dòng)。與之相同，管理者也需要再三考慮他們的經(jīng)營戰(zhàn)略。他們必須改變以往在作出重大決策前計(jì)劃好每一個(gè)細(xì)節(jié)的做法，而通過一些小規(guī)模的試驗(yàn)來探索不同的道路，進(jìn)而確定哪一種方式在不確定的環(huán)境中能起到最好的作用。與傳統(tǒng)的模式不同，這里的戰(zhàn)略是從行動(dòng)中得出的。用快速、即興的方式來發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略是e文化的核心所在。
這種即興創(chuàng)作法的固有前提是我們很難預(yù)測(cè)人們對(duì)于全新的事物、以前沒有發(fā)明過的事物或還沒有發(fā)生的事情會(huì)作出何種反應(yīng)。技藝高超的即興演員會(huì)根據(jù)觀眾對(duì)最初的“試探性表演”的反應(yīng)調(diào)整他們的方法。即興創(chuàng)作并不意味著武斷地“亂開槍”。相反，它需要有壓倒一切的主題為行動(dòng)提供中心。Amazon公司最初的行動(dòng)中心是以快捷、方便的網(wǎng)絡(luò)方式分銷大量不同的書籍，在保持行動(dòng)中心的同時(shí)還要顧及方法上的靈活性。即興創(chuàng)作還需要一個(gè)在很大程度上獨(dú)立于現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)之外的組織。例如，一些電子商務(wù)公司讓曾經(jīng)從事“臭鼬工作”的部門或其他開發(fā)e文化的部門進(jìn)行即興創(chuàng)作。另外，即興創(chuàng)作法還要求有一組技藝高超的演員，他們能夠身處不確定的環(huán)境中仍然輕松自在。這種即興演出方法要求人們?cè)诳焖僮兓沫h(huán)境中、在信息不充分的情況下反應(yīng)敏捷，而且在同時(shí)面對(duì)多重任務(wù)時(shí)獨(dú)立思維。
此外，所有好的即興演出都需要觀眾積極地參與到創(chuàng)作過程中。盡管關(guān)注客戶需求對(duì)于公司的成功一直是極為重要的，然而電子商務(wù)需要多元觀眾群體具備更高的敏感度。這些觀眾可能包括目前的和潛在的客戶、員工、同事及其他人。
最后，即興創(chuàng)作法還需要認(rèn)識(shí)到變化是持續(xù)發(fā)生的，而且要力求不斷改善與觀眾的交流互動(dòng)。相似的，電子商務(wù)需要確保一段時(shí)期內(nèi)連續(xù)不斷地改進(jìn)產(chǎn)品以及業(yè)務(wù)模式。
2.向網(wǎng)絡(luò)伙伴開放網(wǎng)站。
要想迅速壯大，就需要將公司能夠得到的每一種可能的關(guān)系最大化。優(yōu)秀的聯(lián)盟管理者或協(xié)作宇航員能夠識(shí)別達(dá)到最佳的聯(lián)合增效的關(guān)系，即對(duì)關(guān)系中所有各方都有益的關(guān)系。他們致力于建立并維持一個(gè)利用人際關(guān)系聯(lián)合多方力量達(dá)成共同目標(biāo)的聯(lián)盟。這樣的聯(lián)盟既復(fù)雜又薄弱。成功的協(xié)作宇航員能夠有效管理這些關(guān)系并為組織的利益集合所有的力量。建立良好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的目的不應(yīng)該是為了達(dá)成短期交易，而是為了充分利用未來可能發(fā)現(xiàn)的合作伙伴的價(jià)值。這需要培養(yǎng)伙伴關(guān)系。合同簽好，交易也就達(dá)成了，關(guān)系網(wǎng)就建立在交易的基礎(chǔ)上。網(wǎng)絡(luò)合作伙伴相互嵌入對(duì)方的業(yè)務(wù)，利用精心培養(yǎng)的人際關(guān)系處理相互之間的緊張氣氛。對(duì)于公司來說成功的關(guān)鍵是選擇最佳合作伙伴，根據(jù)戰(zhàn)略上的重要意義采用不同的對(duì)策，相互投資，互相依賴，從而使每一方的成功都能為其他各方的成功作出貢獻(xiàn)，通過網(wǎng)絡(luò)的整合、正式的合同以及絕對(duì)正直的交易共享信息。
3.把單獨(dú)的實(shí)體變成整合的社團(tuán)。
與不成功的公司不同，在成功的電子商務(wù)公司中，部門之間更有可能相互協(xié)作，人們把矛盾當(dāng)作有創(chuàng)造力的力量而不是分裂的力量，人們可以做未明文禁止的任何事情來支持公司，由最有知識(shí)的人而不是級(jí)別最高的人作決策。建立一種e文化需要重新構(gòu)建組織，使各部門之間的互動(dòng)不致退化成“草皮(領(lǐng)地)之爭”。一些協(xié)作的環(huán)境可以通過聯(lián)系營銷和技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域的交叉職能團(tuán)隊(duì)而形成，真正合作的社團(tuán)有一種自下而上的方法，它會(huì)使組織中所有的參與者都覺得自己是利益相關(guān)者。
4.創(chuàng)造能夠吸引和留住世界級(jí)人才的文化。
任何e文化和協(xié)作性社團(tuán)的核心都是人。大多數(shù)員工期望得到公平的補(bǔ)償，因此錢很少會(huì)成為在眾多工作中進(jìn)行選擇的區(qū)分因素。與之相反，留住高品質(zhì)員工的關(guān)鍵在于社團(tuán)的“3M”要素——把握主動(dòng)(mastery)、成員身份(membership)和賦予意義(meaning)。把握主動(dòng)是指感知未來工作的可能性。組織對(duì)培訓(xùn)形式的承諾、清晰可見的通往成功的道路、富于挑戰(zhàn)性的工作、對(duì)將來責(zé)任的明確預(yù)期，所有這一切都增加了員工對(duì)一項(xiàng)工作的忠誠度。優(yōu)秀的人才不會(huì)安于現(xiàn)狀，而會(huì)力求獲得成就和承擔(dān)更大的責(zé)任。電子商務(wù)公司必須允許員工盡量發(fā)揮，感覺到有權(quán)力實(shí)現(xiàn)變革，同時(shí)又要分工明確、知道輕重緩急。成員身份需要確保員工們之間建立起溫暖和強(qiáng)有力的人際關(guān)系，從而使每個(gè)人都產(chǎn)生一種社團(tuán)的歸屬感。這可以通過熱情的聚會(huì)、良師益友般的指導(dǎo)、對(duì)個(gè)人興趣的支持、充分的認(rèn)可以及相互信任和尊重來實(shí)現(xiàn)。成功的電子商務(wù)公司還會(huì)讓員工感到他們的努力為公司作出了極大的貢獻(xiàn)。許多.com公司都是以強(qiáng)烈的社會(huì)價(jià)值觀為特點(diǎn)的，通過開展社區(qū)服務(wù)活動(dòng)來建立一套共同的價(jià)值觀，這使員工感覺自己的工作非常有意義。
e文化的核心：變革
無論是一家傳統(tǒng)的、正在努力向電子商務(wù)發(fā)展的公司，還是一家正希望在網(wǎng)絡(luò)世界中建立并得以發(fā)展.com公司，都沒有在網(wǎng)上迅速致富的方法。變革才是e文化的核心所在。組織需要變革其內(nèi)部結(jié)構(gòu)來適應(yīng)不斷變化著的外部環(huán)境。變革需要成為一種生存方式，而且必須被看成是組織內(nèi)部的一股具有創(chuàng)造力的力量。建立這樣一個(gè)反應(yīng)敏捷的組織不僅需要其進(jìn)行表面上的改觀，同時(shí)也要它樂于接受重大的戰(zhàn)略性變革。
推動(dòng)變革之輪飛速旋轉(zhuǎn)
對(duì)要進(jìn)行電子商務(wù)的組織只進(jìn)行一次大規(guī)模檢修是不夠的，組織需要進(jìn)行的是快速、持續(xù)的整體性變革。為了轉(zhuǎn)動(dòng)變革之輪，領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于所有這些構(gòu)建系統(tǒng)性變革的重要因素，其內(nèi)容如下：
- 統(tǒng)一主題，愿景共享。清楚地闡釋變革的思想并將“e變”組織的愿景傳播給大家，讓組織內(nèi)所有人站在同一立場(chǎng)。
- 標(biāo)志和信號(hào)。微不足道的行動(dòng)可能是領(lǐng)導(dǎo)者真正實(shí)行變革的標(biāo)志。即使像重新界定辦公區(qū)域這么簡單的事，也可能是新的組織結(jié)構(gòu)改變共同流程和組織內(nèi)部關(guān)系的方式的標(biāo)志。
- 引導(dǎo)結(jié)構(gòu)和過程。從全局出發(fā)分配掌控變革的責(zé)任，對(duì)于確保所有變革目標(biāo)方向正確是非常重要的。
- 教育、培訓(xùn)和行動(dòng)工具。變革并不一定在組織的所有層面上都大肆宣揚(yáng)并且有明顯的標(biāo)志，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工們了解變革對(duì)他們的日常工作的影響，提供必要的行動(dòng)工具以實(shí)現(xiàn)他們那個(gè)層面的變革。
- 變革擁護(hù)者和贊助者。變革中的每一個(gè)行動(dòng)都需要有人積極擁護(hù)，并保證有“贊助者”的支持，使變革進(jìn)行到底。
- 快速盈利和局部創(chuàng)新。一旦愿景被確立，就要在局部進(jìn)行一些創(chuàng)新以表明變革是可以實(shí)現(xiàn)的而且是可以盈利的。
- 溝通和經(jīng)驗(yàn)交流。避免出現(xiàn)混亂的關(guān)鍵是信息流通的多向化。領(lǐng)導(dǎo)者需要知道各部門都在做什么，各部門需要知道領(lǐng)導(dǎo)者要求它們做什么。在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息共享也要考慮到是否有先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)可以使變革更有效率地進(jìn)行。
- 政策、程序和系統(tǒng)聯(lián)系。所有的組織政策和程序都需要依照新的愿景重新評(píng)估，以確保目標(biāo)的一致性。愿景發(fā)生了變化，政策和程序卻沒有相應(yīng)地發(fā)生支持性變化，這會(huì)導(dǎo)致變革遭受挫折和無所作為。
- 設(shè)立衡量的標(biāo)準(zhǔn)和里程碑并收取信息反饋。隨著組織的演變，每一個(gè)成員都應(yīng)該清楚變革是否沿著正確的軌道進(jìn)行。成功的反饋能夠鼓舞士氣，使員工堅(jiān)持不懈地進(jìn)行變革。
- 獎(jiǎng)勵(lì)和肯定。如果沒有組織底層的人克服變革中不可避免的障礙，變革是不可能實(shí)現(xiàn)的。適當(dāng)?shù)鬲?jiǎng)勵(lì)變革的支持者可以突出變革中的“英雄”，為其他人樹立榜樣。
這些推動(dòng)變革的要素可以被看作是一個(gè)輪子，其中每一個(gè)要素構(gòu)成這個(gè)輪子的一條輪輻。真正的變革不是只轉(zhuǎn)動(dòng)一次，而是在變革過程中不斷地轉(zhuǎn)動(dòng)所有要素，并根據(jù)“觀眾”對(duì)于變革的不同反應(yīng)作出調(diào)整。e文化中的經(jīng)營運(yùn)作就需要在一個(gè)不斷變化、演變的環(huán)境中進(jìn)行。
領(lǐng)導(dǎo)變革：變革大師的技能
隨著各種商業(yè)書籍多年來反復(fù)寫到變革的重要性，被因特網(wǎng)激活的世界還是大大地改變了這種變革的速度和廣度。“迅速壯大”的要求需要改變關(guān)于如何克服變革阻力的觀念。實(shí)現(xiàn)這種范圍廣泛的變革需要七種技能，它們反映了e文化的基本風(fēng)格。組織中變革的最佳領(lǐng)導(dǎo)者，即變革大師，是那些有效地發(fā)起、領(lǐng)導(dǎo)并管理組織內(nèi)系統(tǒng)變革的過程的人。他們應(yīng)該擁有并不斷培養(yǎng)這七種重要的技能。
技能1：時(shí)刻注意周圍環(huán)境。
最好的變革大師非常熟悉周圍環(huán)境，他們能夠本能地識(shí)別市場(chǎng)的需求以及組織變革的需求。他們還能在災(zāi)難發(fā)生前預(yù)測(cè)到問題并解決問題。他們總是“豎起的天線”，監(jiān)視多種信息渠道，從中尋找改良之路。正如了不起的即興演出的演員們一樣，變革大師和周圍環(huán)境如此協(xié)調(diào)，以至于能夠感覺到環(huán)境的細(xì)微變化并隨之作出反應(yīng)。變革大師不會(huì)主觀地認(rèn)為他們了解自己的客戶或者優(yōu)于自己的競爭對(duì)手，他們不會(huì)讓與自己意見一致的人將自己包圍，他們不會(huì)沉迷于成功之中或?yàn)楦偁帉?duì)手的失敗而狂歡，他們會(huì)時(shí)刻保持警惕，尋找各種信號(hào)，以免當(dāng)他人在進(jìn)行變革時(shí)自己毫不知情。
技能2：打破常規(guī)的思維方式。
最佳的電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠很好地適應(yīng)環(huán)境變化，而且有能力利用這些信息形成令人興奮的新想法。他們從不同的角度將信息片段組合在一起，并用獨(dú)特的方法分析各種各樣的戰(zhàn)略方案。在尋找問題的答案時(shí)，他們能夠不受慣例的束縛，能看到與眾不同的模式，這使他們成為創(chuàng)新者而不是模仿者。組織中某些做法可以幫助打破常規(guī)的思維方式的形成，例如，鼓勵(lì)管理者剖析成功與失敗的案例并找出可能產(chǎn)生意想不到的結(jié)果的新方法；在旅途中不走“被人多次走過的路”，看看別的環(huán)境中一切是怎樣進(jìn)行的；舉行大型的“頭腦風(fēng)暴”會(huì)議，甚至舉辦拿傳統(tǒng)開玩笑的“才能秀”。
技能3：確定一個(gè)鼓舞人心的愿景。
為了讓所有的利益相關(guān)者聚集在一個(gè)目標(biāo)周圍，變革大師需要把這個(gè)目標(biāo)變成一個(gè)富有意義的、鼓舞人心的愿景，并把它傳達(dá)給每一個(gè)人，讓所有人為此目標(biāo)的前景興奮不已。愿景必須將人們渴望的目標(biāo)和實(shí)際的價(jià)值觀結(jié)合起來，這樣員工才能理解該愿景對(duì)于自身的意義。愿景必須能夠清晰地闡明組織的目的，它在變革世界中的作用，它對(duì)每個(gè)人的利益，評(píng)估成功的基準(zhǔn)，愿景還必須簡明概括組織目標(biāo)的圖像或口號(hào)，以及切實(shí)向目標(biāo)邁進(jìn)的第一步。愿景不是寫在卡片上或者把卡片放到錢包夾層里就能傳達(dá)給員工的，而是要通過領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于愿景的激情、熱情和積極進(jìn)取的追求廣泛地傳播。
技能4：建立一個(gè)聯(lián)盟。
要確保成功變革，僅憑委托任命是不夠的。它需要建立一個(gè)致力于變革的多股力量的聯(lián)盟。領(lǐng)導(dǎo)者必須理解組織的政策，了解變革的障礙，同時(shí)充當(dāng)社團(tuán)的組織者，利用自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)達(dá)成與組織愿景一致的共識(shí)。成功的變革大師先探聽人們關(guān)于組織愿景的意見，弄清楚人們的立場(chǎng)并根據(jù)他們的反饋進(jìn)行調(diào)整，然后富有創(chuàng)造力地努力達(dá)成必要的交易，從而獲得實(shí)現(xiàn)組織愿景的資源。最后，隨著由支持組織愿景的人組成的聯(lián)盟日益擴(kuò)大，他們時(shí)刻關(guān)注結(jié)果并根據(jù)所有相關(guān)各方的反應(yīng)對(duì)組織愿景作出調(diào)整。
技能5：培養(yǎng)工作團(tuán)隊(duì)。
在某種意義上，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)微型社團(tuán)。不是任何一組個(gè)人都能構(gòu)成一個(gè)社團(tuán)的，它需要團(tuán)隊(duì)成員具有共同的身份特征感、共同的愿景、明確的目標(biāo)和具有公認(rèn)的最后期限。變革領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是保證形成一種關(guān)系紐帶，使一股工作力量變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者必須為團(tuán)隊(duì)提供時(shí)間和空間以釋放團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性；領(lǐng)導(dǎo)者必須提供成員間交流的工具并在組織的其他領(lǐng)域倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作；領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任為團(tuán)隊(duì)提供取得實(shí)現(xiàn)有效工作所必需的資源。
技能6：堅(jiān)持再堅(jiān)持。
管理變革是一個(gè)積極的過程。優(yōu)秀的管理大師不會(huì)在變革過程中中途而退，相反，他們會(huì)積極地監(jiān)控變革的進(jìn)程并解決所出現(xiàn)的問題。在發(fā)展迅速、充滿未知數(shù)的因特網(wǎng)世界里，總會(huì)出現(xiàn)一些問題，例如意想不到的障礙、預(yù)期不準(zhǔn)、節(jié)奏放慢以及對(duì)于計(jì)劃的批評(píng)之聲越來越大等。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠理解即興創(chuàng)作的需要并且靈活地適應(yīng)各種挑戰(zhàn)。面對(duì)懷疑者和批評(píng)者仍然能激勵(lì)員工努力工作的熱情，并堅(jiān)持組織愿景，這是成功的變革大師的一項(xiàng)基本技能。領(lǐng)導(dǎo)變革需要極大的決心以確保熱情和動(dòng)力不會(huì)在障礙面前“褪色”。
技能7：提供適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可。
慶祝獲得的業(yè)績是e文化的一個(gè)核心部分。鑒于變革速度之快和在電子商務(wù)環(huán)境中工作的人們的期望之高，承認(rèn)員工的業(yè)績不僅能成為員工工作的動(dòng)力，而且會(huì)增加來自組織內(nèi)其他人以及合作伙伴的支持，這一點(diǎn)非常重要。參與變革的員工如果受到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，就更有可能推動(dòng)變革繼續(xù)進(jìn)行，這是電子商務(wù)公司的一個(gè)重要目標(biāo)。
結(jié)論
技術(shù)革命已經(jīng)改變了商業(yè)的“面孔”，然而，它并沒有為商業(yè)如何進(jìn)行變革提供唯一簡單的答案。相反，它為公司如何成功地對(duì)變化作出反應(yīng)提供了無數(shù)的可能性。在這種新環(huán)境中經(jīng)營運(yùn)作的公司，需要根據(jù)不斷的環(huán)境變化進(jìn)行足夠靈活的變革。在新環(huán)境中建立新的價(jià)值構(gòu)成需要的不僅僅是變革，而是持續(xù)不斷的變革。持續(xù)變革需要組織中心的人和程序的根本性變革。這些人不能僅僅被告知變革，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須使變革成為他們主觀意識(shí)的一部分，并自愿改變他們的行為以使組織在新的世界中具有競爭力。
e文化中的領(lǐng)導(dǎo)者必須以組織愿景為中心，鼓舞、激勵(lì)并指導(dǎo)變革。他們必須確保“舞臺(tái)被搭好，演員得到培訓(xùn)并作好準(zhǔn)備，以及觀眾們?cè)敢庑湃嗡麄兡苓M(jìn)行即興創(chuàng)作并適應(yīng)變化著的世界”。組織之間進(jìn)行變革的實(shí)際節(jié)奏會(huì)有所不同，但是最終的目標(biāo)是根本性變革，以及建立共同目標(biāo)和身份特征的組織嚴(yán)密的社團(tuán)。社團(tuán)需要有緊密相連的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。建立e文化并不意味著與世隔絕，僅僅依賴電子通訊手段進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。相反，成功的e文化取決于比較密切的人際關(guān)系，在其中人們有效溝通從而自愿實(shí)現(xiàn)互利的目標(biāo)。這是為了在新的數(shù)字文化中取得成功而進(jìn)行變革的本質(zhì)。