人們往往將戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)視為截然相反的兩極:戰(zhàn)略通過一系列精挑細(xì)選的行動(dòng),追尋提前規(guī)劃、明確界定的路徑;創(chuàng)業(yè)則集中體現(xiàn)了機(jī)會(huì)主義,需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司根據(jù)信息變化和市場(chǎng)動(dòng)向隨時(shí)調(diào)整方向。但實(shí)際上戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)彼此需要:沒有創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略淪為官樣計(jì)劃;沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)則陷于亂局。
很多創(chuàng)業(yè)者未能理解的一點(diǎn)是,有效的戰(zhàn)略不會(huì)阻礙創(chuàng)業(yè),而能通過界定創(chuàng)新和試驗(yàn)的范圍來促進(jìn)創(chuàng)業(yè)。但希望在位企業(yè)更具創(chuàng)新精神的高管通常無法完全理解:為何門徑流程(stage-gate processes)、多視角計(jì)劃(multiple-horizon planning)及其他管理戰(zhàn)略增長(zhǎng)計(jì)劃的企業(yè)工具可能會(huì)阻礙創(chuàng)新。
現(xiàn)實(shí)是:結(jié)合自下而上的精益創(chuàng)業(yè)與自上而下的戰(zhàn)略管理難于登天,真的沒有辦法取二者之長(zhǎng)嗎?
答案是:有。我將這一辦法稱為“精益戰(zhàn)略(Lean Strategy)”,既能避免公司走入死板計(jì)劃的誤區(qū),又能避免毫無節(jié)制的實(shí)驗(yàn)。20多年來我研究了很多創(chuàng)業(yè)公司與大企業(yè),并與它們合作,精益戰(zhàn)略由此誕生。在這一框架內(nèi),戰(zhàn)略把控全局方向和整體一致性,是篩選新想法的屏障和衡量實(shí)驗(yàn)成敗的準(zhǔn)繩。戰(zhàn)略允許并鼓勵(lì)一線員工發(fā)揮創(chuàng)造力,同時(shí)保證他們與組織中其他部門的員工步調(diào)一致,只追尋那些值得嘗試的機(jī)會(huì)。
創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)
哈佛商學(xué)院的霍華德·史蒂芬遜(Howard H. Stevenson)將創(chuàng)業(yè)定義為“不考慮現(xiàn)有資源的限制,追尋機(jī)遇”,一語道破創(chuàng)業(yè)者面臨的根本挑戰(zhàn):所有創(chuàng)業(yè)者都或多或少面臨資金、人才、知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及分銷渠道等資源的匱乏。想解決這一挑戰(zhàn),除了從外部獲取額外資源外,還須設(shè)法在內(nèi)部引導(dǎo)、節(jié)約和部署創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)有的資源——這正是戰(zhàn)略的精髓。實(shí)際上有一條金科玉律適用于任何創(chuàng)業(yè)者:知道不要做什么。戰(zhàn)略能幫你找到這個(gè)答案。
與在位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比,創(chuàng)業(yè)者更需要加強(qiáng)對(duì)以下幾大基本原則的認(rèn)知:
選擇A的機(jī)會(huì)成本是無法選擇B。
在資源有限的創(chuàng)業(yè)公司中,所有選項(xiàng)都相互排斥。如果你讓兩名軟件工程師去為一名新客戶量身定制產(chǎn)品,就勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致該產(chǎn)品的2.0版本延期3個(gè)月上市。無論做多少實(shí)驗(yàn),此類問題都無法避免。
每個(gè)選項(xiàng)都會(huì)形成獨(dú)特路徑,帶來不同結(jié)果和無法預(yù)見的影響。這正是你為何不能先做A再做B的原因,因?yàn)槭邪司判蝿?shì)已大不如前:可能競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)推出了2.0版本。關(guān)鍵供應(yīng)商已經(jīng)簽下合同把所有的產(chǎn)能承諾給別人。潛在客戶對(duì)于服務(wù)的判斷已經(jīng)受到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手版本的左右。那些對(duì)B選項(xiàng)至關(guān)重要的員工已經(jīng)離職……選擇一個(gè)選項(xiàng)就勢(shì)必要放棄其他選項(xiàng)。
決定相互影響。
如果市場(chǎng)部的約翰選了A,就對(duì)產(chǎn)品開發(fā)部的彼得產(chǎn)生了影響,反之亦然。所有的創(chuàng)業(yè)公司都要保證最稀缺的資源——員工的時(shí)間,分配在對(duì)組織整體最關(guān)鍵的任務(wù)上,而不能僅關(guān)注一個(gè)部門。在位公司中,運(yùn)營(yíng)部門受制于很多組織標(biāo)準(zhǔn),比如品牌定位、共享同一支銷售團(tuán)隊(duì)等等。正是這些限制保證了計(jì)劃和創(chuàng)新的協(xié)調(diào)一致。但創(chuàng)業(yè)公司沒有此類標(biāo)準(zhǔn),可以隨意分配資源,因此對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言,設(shè)立邊界就更加重要。
簡(jiǎn)單的市場(chǎng)測(cè)試不總是奏效。
精益創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)公司通過快速測(cè)試來展現(xiàn)靈活度與適應(yīng)性。這樣做或許能實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式創(chuàng)新,并能微調(diào)產(chǎn)品,使之更適應(yīng)市場(chǎng);然而有些想法無法通過一系列快速廉價(jià)的實(shí)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估。很少有創(chuàng)意像聯(lián)邦快遞那樣,一次投入就一勞永逸,很多創(chuàng)新都需要大量的前期投入。那些真正為市場(chǎng)帶來全新產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新,比如小鋼鐵廠和電動(dòng)汽車,往往需要建立完整生態(tài)圈并進(jìn)行長(zhǎng)期投資。
當(dāng)采納速率提高(Facebook 在4年內(nèi)達(dá)到1億用戶,而WhatsApp 僅用2年就達(dá)到同樣的用戶數(shù)量),有些公司的成熟速度就會(huì)放緩。顧客可能需要一定時(shí)間才能發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的價(jià)值;供應(yīng)商可能需通過減少某項(xiàng)成本或平緩經(jīng)驗(yàn)曲線,來制定合理價(jià)格。醫(yī)療行業(yè)中的問責(zé)護(hù)理機(jī)構(gòu)(accountable care organizations)以及特斯拉鋰離子電池的問世都不是一蹴而就,如果人們對(duì)其發(fā)展缺乏足夠耐心,它們也走不到今天。
此外,為判斷顧客偏好的非A即B快速測(cè)試可能無法解釋各種不同選項(xiàng)對(duì)品牌聲譽(yù)和購(gòu)買行為的長(zhǎng)期影響。此類測(cè)試也過度關(guān)注使用初期。有時(shí)目標(biāo)客戶很快被吸引,但并不長(zhǎng)久;喜新厭舊的用戶,比如Groupon團(tuán)購(gòu)用戶發(fā)現(xiàn),重復(fù)使用該服務(wù)并不劃算。因此消費(fèi)性包裝品公司會(huì)小心地將測(cè)試和重復(fù)使用后的結(jié)果區(qū)別開來。
戰(zhàn)略能做什么
在根據(jù)上述原則運(yùn)轉(zhuǎn)的世界中,闡明公司大方向的戰(zhàn)略不可或缺,戰(zhàn)略能在以下四方面引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者。
選擇可行機(jī)會(huì)。
審慎的戰(zhàn)略分析能夠區(qū)分可帶來持續(xù)成功的市場(chǎng)以及追逐短平快回報(bào)假象的市場(chǎng)。很多新公司因追求后者而失敗。一個(gè)典型的例子是準(zhǔn)入門檻低的公司,比如Groupon。Groupon的創(chuàng)新模式是提供當(dāng)?shù)亓闶凵毯头?wù)供應(yīng)商的網(wǎng)上優(yōu)惠券,該創(chuàng)新很快促進(jìn)了銷量。但遺憾的是,人人都能創(chuàng)辦這樣的網(wǎng)站。對(duì)這種服務(wù)的需求被證明太過短暫,采取這一模式的公司沒有一家獲利。
但創(chuàng)業(yè)者如果能建立這樣一家公司,然后把它賣給戰(zhàn)略性(或愚蠢的)買家,可以很快大賺一筆,Minnetonka就是經(jīng)典案例。該品牌將一系列創(chuàng)新推向市場(chǎng),從Softsoap液體皂到牙膏泵,不一而足,而且不采取任何防抄襲措施。但作為先行者,該公司在被在位企業(yè)收購(gòu)前,本可以快速成長(zhǎng)。高露潔棕欖收購(gòu)了Minnetonka的液體皂業(yè)務(wù);聯(lián)合利華收購(gòu)了其他產(chǎn)品線。然而這一商業(yè)模式依舊反映了戰(zhàn)略性選擇:創(chuàng)業(yè)者知道Minnetonka不是長(zhǎng)久之計(jì),因此不遺余力最小化長(zhǎng)期承諾,最大化毛利率和銷量,同時(shí)尋找退出時(shí)機(jī)。
另一個(gè)誤區(qū)是,公司并未分析是否有能力積累可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就進(jìn)入正在擴(kuò)張的龐大市場(chǎng)。百思買、美泰的芭比娃娃、eBay及其他很多公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí),認(rèn)為任何人都能賺到錢,結(jié)果卻事與愿違。更明智的選擇可能是,追逐幾個(gè)規(guī)模更小、風(fēng)險(xiǎn)更小的機(jī)會(huì),這些機(jī)會(huì)累積在一起能創(chuàng)造出更長(zhǎng)久的成功。
先設(shè)立戰(zhàn)略屏障能防止創(chuàng)業(yè)公司走上不歸路:對(duì)最少量成功產(chǎn)品的市場(chǎng)測(cè)試或許證明此路可行,長(zhǎng)期來看卻難以為繼。位于羅德島首府普羅維登斯的Eleet是一家初創(chuàng)公司,其創(chuàng)始人(其中之一是我兒子)最初為他們的創(chuàng)意設(shè)計(jì)了8個(gè)可能的B2B 和 B2C應(yīng)用場(chǎng)景,為有車的用戶提供私人司機(jī)。他們的團(tuán)隊(duì)本來可以花費(fèi)數(shù)萬美元快速測(cè)試其中一些場(chǎng)景。但在開始測(cè)試前,創(chuàng)始人們分析了目標(biāo)市場(chǎng),發(fā)現(xiàn)B2B版本最可持續(xù)。因此他們擱置了B2C場(chǎng)景,對(duì)B2B的測(cè)試顯示,存在大量此類用戶——很多公司都希望為員工提供駕駛服務(wù)來代替現(xiàn)有的豪華轎車服務(wù)?,F(xiàn)在他們已經(jīng)進(jìn)入了創(chuàng)立公司的早期階段。(信息披露:Eleet及本文中的其他幾家公司,我或?yàn)槠涮峁┝俗稍?、進(jìn)行投資或成為其董事會(huì)成員。)
集中火力。
缺乏戰(zhàn)略邊界的創(chuàng)業(yè)公司想做的太多,攤子鋪得太大,無法集中現(xiàn)有資源,因此它們?cè)谌魏侮P(guān)鍵市場(chǎng)都難以取勝。
索菲亞·愛莫羅素(Sophia Amoruso)是美國(guó)女性服飾銷售網(wǎng)站Nasty Gal的創(chuàng)始人。她最初憑借在eBay上轉(zhuǎn)賣古董服裝取得成功,由此衍生出一系列業(yè)務(wù):售賣品牌設(shè)計(jì)師服裝;出版了一本雜志;完成了自傳《女孩老板》(#GirlBoss)并展開了售書之旅;開設(shè)了零售店、國(guó)際網(wǎng)站和鞋、泳裝、內(nèi)衣及家居用品等品牌產(chǎn)品。面對(duì)潮水般涌來的機(jī)會(huì),她做了很多大膽嘗試,想看看哪些能長(zhǎng)久。但由于缺乏明確的重點(diǎn),員工互拖后腿,搶奪資源——甚至包括愛莫羅素對(duì)他們的關(guān)注,公司的成長(zhǎng)停滯了。2015年1月,愛莫羅素從Nasty Gal的CEO職位上卸任。
類似地,新的創(chuàng)業(yè)公司迫于變現(xiàn)支付工資的壓力,通常不放過每一單銷售,哪怕客戶并不在目標(biāo)之列。在初創(chuàng)階段,醫(yī)保信息系統(tǒng)公司Picis謀求兩個(gè)市場(chǎng)——手術(shù)室和特護(hù)室(ICU),從兩邊都賺得了訂單,但兼顧兩個(gè)市場(chǎng)十分艱難。在決定專注于手術(shù)室市場(chǎng)(并進(jìn)行了一筆相關(guān)收購(gòu))后,Picis的份額增加,在市場(chǎng)上獲得了一席之地。
聯(lián)動(dòng)全組織。
在小型初創(chuàng)公司中,通過日常人與人接觸就可以協(xié)調(diào)各類事項(xiàng)。大型初創(chuàng)公司中,項(xiàng)目管理或管理機(jī)構(gòu)起到協(xié)調(diào)作用,但唯有戰(zhàn)略能讓領(lǐng)導(dǎo)者賦予所有員工權(quán)力,同時(shí)避免重復(fù)做功和日程沖突。清晰明確的戰(zhàn)略能保證組織各個(gè)方面(聘用的員工種類、薪酬系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和IT系統(tǒng)等)全部為組織獨(dú)特的價(jià)值主張服務(wù)。
在教育類游戲公司Muzzy Lane Software中,戰(zhàn)略明令禁止員工創(chuàng)作一次性游戲雇用作品(work for hire指雇員在雇用關(guān)系下所創(chuàng)作的作品。按美國(guó)版權(quán)法其版權(quán)通常歸東家享有——譯者注)。這是一筆重要的收入來源:每一筆合同產(chǎn)生的現(xiàn)金能維持公司數(shù)月的開銷。但該公司意識(shí)到,其真正的目標(biāo)是教育出版社,重點(diǎn)應(yīng)放在為教育出版社打造核心軟件平臺(tái),供它們開發(fā)原創(chuàng)內(nèi)容。因此Muzzy Lane Software需要改進(jìn)一系列的創(chuàng)作工具。讓軟件開發(fā)工程師分頭定制游戲會(huì)拖慢公司主要業(yè)務(wù)的進(jìn)程。因此員工被明確告知不要接手此類項(xiàng)目。
作出必要的承諾。
決定了該追求哪些機(jī)會(huì)后,為獲成功,公司必須進(jìn)行投資。顯然,為了最小化每筆投資的風(fēng)險(xiǎn)和最大化其價(jià)值,有必要進(jìn)行測(cè)試。但如前討論,有時(shí)在決定某些投資時(shí),諸如在新城區(qū)建立醫(yī)院等等,并不能保證回報(bào),也無法分階段對(duì)其能力進(jìn)行檢驗(yàn)。在此類情況下,在項(xiàng)目開始前進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)分析就至關(guān)重要,而且無庸置疑的是,投資必須與戰(zhàn)略契合。
結(jié)合深思熟慮型戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變型戰(zhàn)略
如果戰(zhàn)略的目的是應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)者面臨的挑戰(zhàn),就必須支持創(chuàng)業(yè)技術(shù)。創(chuàng)業(yè)精神賦權(quán)當(dāng)?shù)貙?shí)踐,讓公司能探索合適的創(chuàng)新并繼續(xù)對(duì)其改進(jìn),來更好地適應(yīng)市場(chǎng)——無論公司的規(guī)模如何,處于哪個(gè)行業(yè),都概莫能外。以下是如何將創(chuàng)業(yè)精神有效與戰(zhàn)略結(jié)合的關(guān)鍵步驟:
遠(yuǎn)大理想。
精益戰(zhàn)略流程的第一步,可能是整個(gè)戰(zhàn)略中唯一不變的方面,就是確定組織的遠(yuǎn)大理想或終極目標(biāo)——即組織存在的理由。遠(yuǎn)大理想應(yīng)具有吸引力、能鼓舞人心,可能飽含雄心甚至無法實(shí)現(xiàn)。例如,微軟的最初理想是“讓每一臺(tái)書桌上都有一臺(tái)個(gè)人電腦”。Ben & Jerry’s立志“做世界上最好的冰激凌”,推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步以及為員工和股東提供公平的薪酬激勵(lì)。
深思熟慮型戰(zhàn)略。
為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想,高管應(yīng)就深思熟慮型戰(zhàn)略達(dá)成一致。該戰(zhàn)略需要組織上下所有員工共同參與制定,要對(duì)公司目前的優(yōu)劣勢(shì)、內(nèi)部資源和能力、外部機(jī)遇和威脅進(jìn)行詳盡評(píng)估。深思熟慮型戰(zhàn)略能發(fā)現(xiàn)廣闊市場(chǎng),讓公司在其中利用獨(dú)特能力滿足客戶需要,沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能與之匹敵。
我認(rèn)為,戰(zhàn)略的三大潛在元素是目標(biāo)、范圍和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(本文中不再贅述細(xì)節(jié),詳見我在2008年HBR四月刊與邁克爾·拉科斯塔德(Michael Rukstad)合著的文章:《你能說清什么是戰(zhàn)略嗎?》)讓我們簡(jiǎn)要分析一下這3個(gè)概念如何應(yīng)用于初創(chuàng)公司。
目標(biāo)。
目標(biāo)指初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)者眼中定義成功的近期目標(biāo)。一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)可能是3年內(nèi)公司上市,或是創(chuàng)辦5年后她依然掌控的可持續(xù)企業(yè),或是公司成立后就出售給一位戰(zhàn)略買手,其所帶來的影響截然不同。對(duì)每個(gè)目標(biāo)而言,戰(zhàn)略必須還要建立準(zhǔn)繩,讓公司在目標(biāo)達(dá)成時(shí),最大化市場(chǎng)價(jià)值。以目標(biāo)是IPO為例,準(zhǔn)繩可能包括新客戶具體達(dá)幾百萬,網(wǎng)上零售占到多少百分比,以及多少名關(guān)鍵客戶安裝了3.0版本,等等。
范圍。
范圍可能是最關(guān)鍵的戰(zhàn)略導(dǎo)軌,界定的是“我們到底在做什么生意”。范圍為創(chuàng)業(yè)公司的“有所為,有所不為”設(shè)定邊界。例如美國(guó)西南航空在清晰界定的范圍內(nèi)制定了獨(dú)家低價(jià)航空戰(zhàn)略。西南航空決定,不與大機(jī)場(chǎng)的主要航空公司,或飛行時(shí)間超過兩三個(gè)小時(shí)的航線競(jìng)爭(zhēng)。西南航空聚焦于在二級(jí)機(jī)場(chǎng)短途航線布局航線網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)榇藨?zhàn)略的另一個(gè)前提是,低價(jià)需要簡(jiǎn)單透明,所以西南航空沒有把精力浪費(fèi)在能從乘客身上榨取最高票價(jià)的復(fù)雜效益管理上。
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
任何創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)對(duì)如何取勝做到心知肚明——為何顧客選擇自己的產(chǎn)品,而非其他對(duì)手公司的產(chǎn)品。這種優(yōu)勢(shì)應(yīng)該能讓公司滿足潛在的客戶需求,更理想的是立刻解決客戶的痛點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在一系列優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特色中,讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就算不愿夸獎(jiǎng)也不得不承認(rèn)在這些方面技不如人。這種獨(dú)特的價(jià)值主張應(yīng)與公司的活動(dòng)保持一致,并且決定未來的實(shí)驗(yàn)。
例如西南航空的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)之一是,迅速的周轉(zhuǎn)時(shí)間,讓公司得以最大限度利用資產(chǎn),保持低廉票價(jià)。西南航空決定不提供航空餐,否則就會(huì)提高成本和增加周轉(zhuǎn)時(shí)間。當(dāng)乘客對(duì)此產(chǎn)生抱怨時(shí),客戶服務(wù)人員僅報(bào)以措辭禮貌的信件,解釋說提供航空餐服務(wù)將提高票價(jià)。
隨機(jī)應(yīng)變型戰(zhàn)略。
在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí),組織中各層級(jí)的管理者每天都要做無數(shù)決策。所有這些決策的合力逐漸轉(zhuǎn)變公司定位,并隨時(shí)間推進(jìn)決定戰(zhàn)略的具體形式。這即是戰(zhàn)略隨機(jī)應(yīng)變的一面。
很多一線決定,比如西南航空每天航班離港次數(shù),已形成慣例,很少甚至不需要考量。但其他一些決定,比如是否要讓飛機(jī)停在登機(jī)口等待遲到的轉(zhuǎn)機(jī)乘客,就需要做出判斷,并在公司戰(zhàn)略中闡明。另外一些決定是有意識(shí)的變動(dòng),旨在改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或做法。西南航空員工就提出了“商務(wù)精選”(Business Select)這個(gè)細(xì)微的變動(dòng)——只需支付少量溢價(jià),乘客就能得到一杯免費(fèi)飲料和登機(jī)優(yōu)先權(quán)。此舉不會(huì)影響快速的登機(jī)口周轉(zhuǎn),所以西南航空采納了該建議。
戰(zhàn)略的篩選作用在此時(shí)凸顯了出來。在考慮進(jìn)行哪些實(shí)驗(yàn)的過程中,組織上下的員工通過找出目前產(chǎn)品與市場(chǎng)的誤配、差距或存在的契機(jī),設(shè)計(jì)并實(shí)驗(yàn)如何改進(jìn)戰(zhàn)略定位的各種假設(shè)。因此,組織中較低層級(jí)的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)并不隨意。例如,西南航空的IT部門沒有像其他航空公司那樣開發(fā)復(fù)雜的效益管理軟件算法,而把重點(diǎn)放在低成本、可在個(gè)人電腦系統(tǒng)中操作的客戶自助服務(wù)創(chuàng)新上。類似地,一線員工設(shè)計(jì)了西南航空的登機(jī)程序(登機(jī)口獨(dú)特的序號(hào)標(biāo)桿),為航班快速周轉(zhuǎn)時(shí)間作出貢獻(xiàn)。
某一創(chuàng)新一旦施行,戰(zhàn)略的篩選功能再次發(fā)揮作用。到了這步,創(chuàng)業(yè)公司需要判斷實(shí)驗(yàn)的結(jié)果,并決定中止、繼續(xù)或修改實(shí)驗(yàn)(此決定將會(huì)產(chǎn)生持久影響)。如不進(jìn)行更全面的定位,實(shí)驗(yàn)結(jié)果或?qū)е洛e(cuò)誤結(jié)論。例如,在二戰(zhàn)的“不列顛之戰(zhàn)”中,事后分析報(bào)告標(biāo)明了納粹對(duì)回到基地的Spitfires戰(zhàn)斗機(jī)造成損害的部位。人們利用報(bào)告中的這些信息識(shí)別戰(zhàn)斗機(jī)最需要加強(qiáng)的部位。直到一名聰明的年輕人一語道破:報(bào)告中識(shí)別的部位并非最薄弱的環(huán)節(jié);而返回的戰(zhàn)斗機(jī)沒有受損的部位,反而是最可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)——因?yàn)楸粨糁心切┎糠值膽?zhàn)斗機(jī)都一去不返了。
戰(zhàn)略提供了解讀市場(chǎng)反饋的框架。只有具有清晰的戰(zhàn)略眼光,組織才能夠有效地從實(shí)驗(yàn)中學(xué)到東西。如果創(chuàng)新的結(jié)果只是得出簡(jiǎn)單的“行或不行”,那么實(shí)驗(yàn)過程中的所有信息和技術(shù)就會(huì)丟失。但如果公司能仔細(xì)分析哪里出了問題,哪里做得不錯(cuò)——哪些假設(shè)被證明有效或無效,就能更明智地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。Instagram最初的戰(zhàn)略是開發(fā)一款私人手機(jī)應(yīng)用Burbn,功能包括“讓朋友標(biāo)記所在位置,做計(jì)劃(未來的簽到功能),通過與朋友在一起掙積分,發(fā)布照片等等”。但當(dāng)用戶對(duì)這樣一款萬金油般的應(yīng)用反饋不佳時(shí),Instagram并沒有對(duì)其全盤否認(rèn)。創(chuàng)始人們決定集中精力把其中一個(gè)功能做精。他們發(fā)現(xiàn)用戶發(fā)布了很多照片,便花費(fèi)8周時(shí)間,開發(fā)出了一款更好的圖片分享應(yīng)用并進(jìn)行了Beta 測(cè)試(指一種產(chǎn)品在正式投放市場(chǎng)之前,在真實(shí)使用環(huán)境、真實(shí)用戶那里進(jìn)行的測(cè)試。——譯者注)。接下來的事情已眾人皆知,無需贅述了。
通過對(duì)環(huán)境變化和實(shí)驗(yàn)結(jié)果作出回應(yīng),創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展出新的內(nèi)部能力,如有必要,還會(huì)修改最初的深思熟慮型戰(zhàn)略,該過程周而復(fù)始。因此可以說,一家公司是由每天作出的點(diǎn)滴選擇所積累塑造而成。然而,這并不意味著戰(zhàn)略一定后于事實(shí)出現(xiàn);實(shí)際上在每個(gè)時(shí)間點(diǎn)上,公司都要就目前戰(zhàn)略所帶來的限制達(dá)成共識(shí),哪怕戰(zhàn)略確實(shí)在變。
教育科技公司Nuventive原本擁有一套評(píng)估和改進(jìn)教學(xué)機(jī)構(gòu)以及學(xué)生表現(xiàn)的系列產(chǎn)品。由于收入有限,該公司必須把投資集中在一個(gè)方面。事實(shí)表明,多年來市場(chǎng)機(jī)遇陰晴不定,Nuventive的重點(diǎn)隨時(shí)間發(fā)生變化,而且產(chǎn)品線的相對(duì)吸引力也處于變化中。但在每個(gè)時(shí)間點(diǎn)上,公司中所有人都清楚地知道,此時(shí)此刻,哪些產(chǎn)品是重點(diǎn),哪些創(chuàng)新意見具有資源(軟件開發(fā)工程師)分配的優(yōu)先權(quán);其他產(chǎn)品只需給予足夠支持,維持其有效即可。Nuventive足夠靈活,能夠根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整,但依舊具有戰(zhàn)略性,能抓住最好機(jī)遇。
戰(zhàn)略對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言,甚至比在位企業(yè)更加重要;而精益創(chuàng)新的方法也具有很多價(jià)值;然而兩者并不矛盾。精益戰(zhàn)略能結(jié)合戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì),讓大大小小組織中的創(chuàng)業(yè)者都成為靈活且卓有成效的創(chuàng)新者。任何資源有限的組織都需要戰(zhàn)略來設(shè)定邊界。明確有所為、有所不為,能防止無度濫用實(shí)驗(yàn),并在界限之內(nèi)鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)。精益戰(zhàn)略能幫助公司在測(cè)試可行性之前,發(fā)現(xiàn)具有長(zhǎng)期吸引力的商業(yè)模式或市場(chǎng)空間。如此這般,所有公司都能極大提高獲得長(zhǎng)久勝利的幾率。