還是在得州大學上學的時候，邁克爾·戴爾(Michael Dell)就有一個想法，那就是能否將電腦用直銷的方式送到客戶手中。1985年，他成立了一家公司，設計出自己的電腦。不久他又開創(chuàng)了隔天送貨到家的電腦配送業(yè)務。1996年，戴爾公司開始網(wǎng)上銷售業(yè)務，到了2000年，該公司的網(wǎng)站日直銷額達到5 000萬美元。
如今，戴爾公司已經(jīng)成了物流行業(yè)的領頭羊。它開創(chuàng)的精益商務模式影響了無數(shù)的企業(yè)。在得州的奧斯汀市，戴爾公司有一座占地面積達30萬平方英尺的制造中心，稱作莫頓一托普弗中心。2002年，戴爾將其在得州奧斯汀的工業(yè)園區(qū)命名為托普菲制造中心，以贊揚莫頓·托普弗(Morton Topfer)在1994—2002年的任期內(nèi)對戴爾公司和社會的貢獻。該中心是公司“按訂單制作”(也稱為精益生產(chǎn))的基地，也是戴爾公司聞名全球的基地。在制造中心，公司每小時可以組裝幾百臺電腦。員工接收訂單，然后按照客戶的具體要求裝配電腦。在電腦行業(yè)，技術的發(fā)展日新月異，由此，戴爾公司努力做到每一臺出廠的電腦都是最先進的，而不是讓它在倉庫里過時。
戴爾公司對供應鏈管理的創(chuàng)新表現(xiàn)在公司盡量減少庫存。公司的支付政策是先從客戶那里通過直銷收取貨款，然后再向供貨商支付貨款。業(yè)內(nèi)人士指出，沃爾瑪變革了零售業(yè)，戴爾公司則以相同的方式變革了高新技術產(chǎn)業(yè)。
擺在戴爾公司面前的問題是，這一套做法在新興市場經(jīng)濟國家(例如中國和印度)是否行得通。那里的市場是否依然能夠支持戴爾公司的持續(xù)增長。戴爾公司經(jīng)營模式的基礎是美國市場暢通的信息，高效的行事方式。但是有些地方的經(jīng)濟發(fā)展和社會形態(tài)與美國完全不同，戴爾能適應嗎?
戴爾計劃在印度市場投入巨資發(fā)展，雇員規(guī)模將達到2萬名。計劃中的制造中心形式與得州的托普菲相似。業(yè)內(nèi)人士認為，只要戴爾能在印度做到按訂單制作，那么它在印度的制造業(yè)將會有長足的發(fā)展。
2005年，畢馬威會計師事務所(KPMG)的一份報告稱，到21世紀中葉，中國和印度將會成為世界上最大的兩個經(jīng)濟體?！氨M管在目前的競爭中印度還落在后面，但是它很有可能后來居上?！贝鳡柟緦Υ顺挚隙ǖ膽B(tài)度。公司的首席執(zhí)行官凱文·羅林斯(Kevin Rollins)說：“目前，印度每年銷售的計算機近400萬臺，但是在未來的3—5年內(nèi)，這一數(shù)字將達到1 000萬臺。這里的人力資源沒有問題，所以，對呼叫中心、研發(fā)中心，特別是制造中心進行第二輪發(fā)展完全是水到渠成的事情。”
持反對意見的人認為，戴爾公司在印度盈利是沒有問題的，但是，印度的道路、電力、通信設備等都還不盡如人意。印度的光纜通信網(wǎng)已經(jīng)長達53 000英里，但是公路長度只有2 000英里(美國是這一數(shù)字的23倍)。印度的配送系統(tǒng)主要依靠小貨車、三輪車在泥濘的道路上蹣跚前行。說到電力供應，企業(yè)每個月遭遇的停電次數(shù)多達20次(中國的同樣數(shù)據(jù)是5次)。此外，企業(yè)還需要面對無數(shù)的繁文縟節(jié)，企業(yè)若是要解雇員工，政府有諸多的限制；企業(yè)若是要重組，需要員工的一致同意。如此種種，說明反對者的意見并非空穴來風。
戴爾公司當然也有自己的理由。他們認為，電腦是一種輕巧的商品，所以印度供應鏈中的三輪車足以承擔重任。物流行業(yè)專家克萊·李森(Clay Risen)說：“戴爾公司要求供貨商將倉庫建在公司附近，現(xiàn)在看來反而做對了。因為在印度，供應鏈上的運輸環(huán)節(jié)越少越好。”公司可以將客戶目標鎖定在大城市(例如新德里)的中產(chǎn)階級身上，那里的道路設施、電力供應、通信系統(tǒng)等都比較可靠。
即使存在一些經(jīng)營風險，戴爾依然認為值得在印度投資，因為印度的市場太大了，機遇很多，公司不能忽視它的存在。整個行業(yè)都在看這個領頭羊能否經(jīng)營順利。戴爾的成敗將決定是否有更多的制造企業(yè)跟進。