追隨者為何加入某些團(tuán)隊(duì)，而非其他團(tuán)隊(duì)？你如何使追隨者表現(xiàn)出足夠多的、為團(tuán)隊(duì)成功所需的行為？并且，為何有些領(lǐng)導(dǎo)者可以使追隨者承擔(dān)職責(zé)之外的工作？激勵(lì)他人的能力是一項(xiàng)基本的領(lǐng)導(dǎo)技能，與構(gòu)建高凝聚力、目標(biāo)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)和通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)存在很強(qiáng)的聯(lián)系。追隨者激勵(lì)水平的重要性，在很多研究中得到說(shuō)明。在這些研究中，大多數(shù)受訪者表示，他們可以在工作中多投入15%或20%的努力，而不會(huì)有任何人（包括他們的上司）意識(shí)到這一差異。可能更令人吃驚的是，這些員工也相信，他們也能神不知鬼不覺(jué)地少投入15%或20%的工作努力。此外，在不同的領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者組合之間，工作產(chǎn)出變動(dòng)存在著很大差異。視工作復(fù)雜性的不同，在任一崗位上，15%的最優(yōu)秀員工的生產(chǎn)成果比績(jī)效平均的員工多出20%～50%。換句話(huà)說(shuō)，最好的計(jì)算機(jī)程序員或銷(xiāo)售助理能多寫(xiě)50%的程序，或多處理50%的客戶(hù)訂單。那么，激勵(lì)員工的更佳做法是否會(huì)使所有員工都提高生產(chǎn)率？并且，激勵(lì)水平較高的員工是否更幸福，或者更滿(mǎn)意？領(lǐng)導(dǎo)者可以做什么來(lái)提高其追隨者的激勵(lì)水平和滿(mǎn)意度水平？金錢(qián)是否有助于提高生產(chǎn)率和滿(mǎn)意度，或者，領(lǐng)導(dǎo)者能否做其他的事來(lái)提高追隨者的激勵(lì)水平和滿(mǎn)意度水平？例如，2003年，美國(guó)軍方在各類(lèi)留任獎(jiǎng)金上的支付達(dá)到8 500萬(wàn)美元，2007年，這一獎(jiǎng)金的數(shù)額超過(guò)了10億美元。這筆錢(qián)花得值得嗎？
激勵(lì)、滿(mǎn)意度和績(jī)效之間似乎明顯相關(guān)。例如，科林·鮑威爾在第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間擔(dān)任美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)，在第二次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間擔(dān)任美國(guó)國(guó)務(wù)卿。鮑威爾可能有機(jī)會(huì)從事多種不同的職業(yè)，但他有意愿完成ROTC (Reserve Officer Training Corps，后備軍官訓(xùn)練營(yíng))，并加入了美國(guó)陸軍。在陸軍的各種崗位上，他愿意花額外的時(shí)間、精力和努力來(lái)工作，并且，他的績(jī)效被上級(jí)評(píng)價(jià)為特別優(yōu)秀。他作為一名軍官的杰出績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)于他在里根和布什執(zhí)政期間被提拔為參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席，以及他在其后被任命為國(guó)務(wù)卿都是至關(guān)重要的。我們也可以推論，他對(duì)于軍隊(duì)生活感到幸?；蛘邼M(mǎn)意，因?yàn)樗敲绹?guó)軍隊(duì)中的一名職業(yè)軍官。某些領(lǐng)導(dǎo)行為，比如構(gòu)建關(guān)系或關(guān)懷維度，會(huì)產(chǎn)生滿(mǎn)意度更高的下屬。滿(mǎn)意度更高的下屬更有可能留在公司中，并從事一些活動(dòng)以幫助工作中的其他人（即組織社民行為）。其他領(lǐng)導(dǎo)行為，比如設(shè)置目標(biāo)、提供反饋、對(duì)優(yōu)秀的績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)，似乎更直接地推動(dòng)追隨者為達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而付出更大努力。研究表明，這類(lèi)追隨者的行為會(huì)引致更高的顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，這進(jìn)而會(huì)引致零售、銷(xiāo)售或餐飲業(yè)務(wù)中更佳的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。并且，績(jī)效較好的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)往往會(huì)得到更高的獎(jiǎng)金，這進(jìn)而會(huì)提高追隨者的滿(mǎn)意度和績(jī)效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬的能力對(duì)于工作群體的士氣和績(jī)效都是極其重要的。然而，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)良好的激勵(lì)技術(shù)的運(yùn)用并不是影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的唯一因素。為團(tuán)隊(duì)甄選合適的人員、正確運(yùn)用權(quán)力和影響力策略、被視為有倫理的和可信的領(lǐng)導(dǎo)者、擁有合適的人格特質(zhì)和高智力水平以及獲取必需的資源和發(fā)展下屬的技能，是影響群體達(dá)成目標(biāo)的其他領(lǐng)導(dǎo)因素。
大多數(shù)人可能把激勵(lì)看成是處理關(guān)于我們做什么、花多大努力來(lái)做的行為選擇的過(guò)程。很多研究者將激勵(lì)定義為“為行為提供方向、強(qiáng)度和持續(xù)時(shí)間的任何機(jī)制”。因此，當(dāng)一個(gè)人選擇要從事的某一項(xiàng)活動(dòng)或任務(wù)、確立投入特定的努力水平、并在一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)投入其努力時(shí)，激勵(lì)就在發(fā)揮作用了。和人格特質(zhì)與類(lèi)型一樣，激勵(lì)也無(wú)法被直接觀察到，它必須通過(guò)行為來(lái)推想。我們可以推想，如果一個(gè)人花費(fèi)很多的時(shí)間為考試做準(zhǔn)備，那她是有很強(qiáng)的激勵(lì)去取得好成績(jī)。她可以選擇將時(shí)間和精力花在與人交往、校內(nèi)事務(wù)或志愿者工作上，但由于她將時(shí)間花在為閱讀材料理出頭緒、溫習(xí)課堂筆記上，我們說(shuō)，她有很強(qiáng)的激勵(lì)去取得好成績(jī)。在工作中，如果一個(gè)人組裝的MP3的數(shù)量經(jīng)常達(dá)到工作群體中其他人的兩倍，并假定所有人都擁有同樣的能力、技能和資源，則我們可以說(shuō)，前者在工作群體中的激勵(lì)水平最高。我們用激勵(lì)的概念來(lái)解釋觀察到的行為能量和方向上存在的個(gè)體差異。因此，詹姆斯·卡梅倫花在拍攝制作《阿凡達(dá)》上的精力和努力，或者伊朗政府花在發(fā)展本國(guó)核心能力上的時(shí)間精力，都是激勵(lì)的方向、強(qiáng)度和持續(xù)時(shí)間要素的例證。
另一方面，績(jī)效關(guān)注的是這些行為導(dǎo)向組織的使命，或者因這些行為而生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)。在工作場(chǎng)所或?qū)W校中，我們可以選擇表現(xiàn)出多種不同的行為，但績(jī)效則只包括那些與產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)、得到高分有關(guān)的行為。績(jī)效不同于效力（effectiveness），后者往往涉及為達(dá)到特定標(biāo)準(zhǔn)（如工作群體或組織的目標(biāo)）的行為是否充分適當(dāng)?shù)呐袛?。詹姆斯·卡梅倫花費(fèi)數(shù)年時(shí)間來(lái)拍攝制作電影《阿凡達(dá)》。他為使電影拍攝完成而表現(xiàn)出的行為，構(gòu)成了績(jī)效；這一電影創(chuàng)造的票房收入、贏得的多個(gè)奧斯卡金像獎(jiǎng)，都是他作為電影導(dǎo)演的效力的明證。然而，績(jī)效受到多種因素的影響。諸如智力、技能和關(guān)鍵資源的可獲得性等因素，都能影響追隨者在完成組織目標(biāo)（即績(jī)效）時(shí)的行為，而這些是與追隨者的激勵(lì)水平無(wú)關(guān)的。因此，適當(dāng)?shù)募?lì)水平可能是有效績(jī)效的必要條件，但不是充分條件。
工作滿(mǎn)意度(job satisfaction)不是指一個(gè)人多努力地工作或者工作得有多好，而是指一個(gè)人有多喜歡一項(xiàng)具體的工作或工作活動(dòng)。工作滿(mǎn)意度考慮的是一個(gè)人對(duì)工作本身、報(bào)酬、晉升、教育機(jī)會(huì)、監(jiān)督管理、同事、工作負(fù)擔(dān)等的態(tài)度或感覺(jué)。在過(guò)去半個(gè)世紀(jì)中，各種民意調(diào)查一致顯示，大多數(shù)男性和女性表示喜歡他們的工作。研究也表明，對(duì)自己的工作滿(mǎn)意度更高的人更有可能做出組織公民行為(organizational citizenship behavior)，即與其本職工作沒(méi)有直接關(guān)系，但會(huì)對(duì)工作中的他人有所幫助的行為。組織公民行為有助于形成一個(gè)更具支持性的工作場(chǎng)所。這方面的例子可能包括自愿在某項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目上幫助其他員工，或者在必要的情況下，愿意填補(bǔ)另一位員工的臨時(shí)空缺崗位。更幸福的員工往往會(huì)成為更樂(lè)于助人的員工。
盡管人們通常都喜歡自己所從事的工作，有幾個(gè)事件已經(jīng)導(dǎo)致美國(guó)員工的工作滿(mǎn)意度水平在過(guò)去10年間持續(xù)下降。在2002～2007年間，美國(guó)經(jīng)歷了強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，公司迅速擴(kuò)大了其提供的產(chǎn)品和服務(wù)規(guī)模。由于雇用和培養(yǎng)員工來(lái)滿(mǎn)足需求增長(zhǎng)需要時(shí)間，在職員工必須承擔(dān)更多的工作。為了滿(mǎn)足增長(zhǎng)的需求，這一時(shí)期也發(fā)生了大量的公司購(gòu)并（公司間的相互收購(gòu)）和重組（職能、流程和人事重組）。在2002～2007年間，變革是最突出的主題，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者都在不斷尋求新方法向客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)。這種不斷購(gòu)并、重組和變革的輪回，使員工很難形成對(duì)組織的忠誠(chéng)感，因?yàn)樗麄儫o(wú)法知道自己所在的工作單元是否會(huì)被出售，還是與其他單元合并。這一期間，雇主和員工間的心理契約受到了史無(wú)前例的沖擊。2002年以前，很多員工覺(jué)得，如果自己工作努力，就能一直在組織中工作到退休。但在經(jīng)歷了所有購(gòu)并、組織精簡(jiǎn)和重組之后，很多員工對(duì)雇主的態(tài)度變成了“只向錢(qián)看”。如果他們所在的公司對(duì)員工不公平、老板很糟糕，或者沒(méi)有得到期望的工資或晉升，員工就會(huì)轉(zhuǎn)投他處。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于高速增長(zhǎng)時(shí)期，人們會(huì)找到大量的工作就業(yè)機(jī)會(huì)。
雖然人們需要工作更長(zhǎng)時(shí)間、應(yīng)對(duì)更多的變革，大多數(shù)人認(rèn)為，與2008~2010年的經(jīng)濟(jì)衰退相比，2002~2007年間的經(jīng)歷更容易應(yīng)付。全球經(jīng)濟(jì)衰退使公司凍結(jié)雇用和培訓(xùn)項(xiàng)目，大量地解雇員工。美國(guó)的失業(yè)率由5%上升至10%，很多人數(shù)月、乃至數(shù)年都找不到像樣的工作。那些仍保有工作的幸運(yùn)兒也不得有用較少的資源、較低的工資完成更多的工作。員工們通常為有一份工作而慶幸，也并不抱怨什么（因?yàn)楹ε率スぷ鳎?，但很多人有?qiáng)烈的受挫感。這種工作量增加和挫折感使員工的工作滿(mǎn)意度降到了歷史低點(diǎn)，此時(shí)的一個(gè)重大問(wèn)題是：一旦經(jīng)濟(jì)狀況好轉(zhuǎn)，那些最好、最聰明的員工是否會(huì)另謀他就。當(dāng)公司的運(yùn)氣改善時(shí)，它們無(wú)法承擔(dān)失去最優(yōu)秀人才的結(jié)果，因此，很多公司已經(jīng)實(shí)施了多種項(xiàng)目來(lái)留住其高潛力人才。
今天的很多領(lǐng)導(dǎo)者都面臨著雙重挑戰(zhàn)，即達(dá)到困難程度日益提高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，同時(shí)又要用更少的下屬來(lái)完成這一工作。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和組織知道，克服這一雙重挑戰(zhàn)的一種方法，是招聘、開(kāi)發(fā)和留住頂級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人才和技術(shù)人才。有見(jiàn)識(shí)的公司花費(fèi)大量的時(shí)間和努力來(lái)吸引、開(kāi)發(fā)和留住最好的人才，這些公司往往會(huì)報(bào)告更佳的財(cái)務(wù)結(jié)果。例如，很多名列《財(cái)富》雜志“100家最佳雇主”(the 100 Best Companies to Work for)榜單的組織，與標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)相比，其股市表現(xiàn)往往更好。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可能就是那些能激勵(lì)員工做出高績(jī)效，同時(shí)又使員工保持高工作滿(mǎn)意度的人。
目前我們已經(jīng)對(duì)激勵(lì)、績(jī)效和工作滿(mǎn)意度進(jìn)行了界定，接下來(lái)就可以略為深入地探討它們之間的關(guān)系。我們已經(jīng)指出，高激勵(lì)水平并不總能確保優(yōu)良的績(jī)效。如果追隨者缺乏完成一項(xiàng)群體任務(wù)所需的技能或資源，則試圖“更大程度地激勵(lì)他們”將不會(huì)對(duì)生產(chǎn)率產(chǎn)生效果，甚至可能會(huì)使人沮喪灰心。例如，沒(méi)有一支高中籃球隊(duì)能戰(zhàn)勝洛杉磯湖人隊(duì)，不管其隊(duì)員的激勵(lì)水平有多高。高中球隊(duì)的隊(duì)員就是缺乏湖人隊(duì)隊(duì)員所具有的能力和技能。如果追隨者已經(jīng)具備了完成工作所需的能力、技能和資源，則更高的激勵(lì)水平將只會(huì)影響到績(jī)效。激勵(lì)他人是領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要部分，但不是全部；鼓舞士氣的演講和獎(jiǎng)勵(lì)措施并非總能達(dá)成目的。
激勵(lì)和工作滿(mǎn)意度之間的關(guān)系可能更為直接，事實(shí)上，很多激勵(lì)理論也是工作滿(mǎn)意度理論。在滿(mǎn)意度和激勵(lì)之間的隱性聯(lián)系是，當(dāng)人們完成一項(xiàng)任務(wù)，特別是該任務(wù)需要投入大量努力時(shí)，其滿(mǎn)意度水平會(huì)提高。滿(mǎn)意度較高的員工，其績(jī)效必定較好的說(shuō)法看上去是符合邏輯的，但事實(shí)并非總是如此。盡管滿(mǎn)意度與績(jī)效正相關(guān)，幸福的員工并非總是最有生產(chǎn)力的員工，不幸?；虿粷M(mǎn)意的員工也并非總是績(jī)效最差的員工。例如，績(jī)效不佳的員工完全有可能對(duì)他們的工作相當(dāng)滿(mǎn)意（可能是因?yàn)樗麄兊玫降氖杖氩诲e(cuò)，卻也不必非常努力的工作）。同樣，不滿(mǎn)意的員工也可能是績(jī)效相當(dāng)好的員工（他們可能有很強(qiáng)的工作倫理觀，或者想以此提高擺脫當(dāng)前工作的可能性）。盡管直覺(jué)上人們傾向于相信滿(mǎn)意的員工往往績(jī)效更佳，但很可能滿(mǎn)意度對(duì)績(jī)效只有間接的影響。但無(wú)論如何，擁有既滿(mǎn)意又高績(jī)效的追隨者是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)努力達(dá)成的目標(biāo)。