追隨者為何加入某些團隊，而非其他團隊？你如何使追隨者表現出足夠多的、為團隊成功所需的行為？并且，為何有些領導者可以使追隨者承擔職責之外的工作？激勵他人的能力是一項基本的領導技能，與構建高凝聚力、目標導向的團隊和通過他人達成目標存在很強的聯系。追隨者激勵水平的重要性，在很多研究中得到說明。在這些研究中，大多數受訪者表示，他們可以在工作中多投入15%或20%的努力，而不會有任何人（包括他們的上司）意識到這一差異?？赡芨钊顺泽@的是，這些員工也相信，他們也能神不知鬼不覺地少投入15%或20%的工作努力。此外，在不同的領導者和追隨者組合之間，工作產出變動存在著很大差異。視工作復雜性的不同，在任一崗位上，15%的最優(yōu)秀員工的生產成果比績效平均的員工多出20%～50%。換句話說，最好的計算機程序員或銷售助理能多寫50%的程序，或多處理50%的客戶訂單。那么，激勵員工的更佳做法是否會使所有員工都提高生產率？并且，激勵水平較高的員工是否更幸福，或者更滿意？領導者可以做什么來提高其追隨者的激勵水平和滿意度水平？金錢是否有助于提高生產率和滿意度，或者，領導者能否做其他的事來提高追隨者的激勵水平和滿意度水平？例如，2003年，美國軍方在各類留任獎金上的支付達到8 500萬美元，2007年，這一獎金的數額超過了10億美元。這筆錢花得值得嗎？
激勵、滿意度和績效之間似乎明顯相關。例如，科林·鮑威爾在第一次海灣戰(zhàn)爭期間擔任美國陸軍參謀長，在第二次海灣戰(zhàn)爭期間擔任美國國務卿。鮑威爾可能有機會從事多種不同的職業(yè)，但他有意愿完成ROTC (Reserve Officer Training Corps，后備軍官訓練營)，并加入了美國陸軍。在陸軍的各種崗位上，他愿意花額外的時間、精力和努力來工作，并且，他的績效被上級評價為特別優(yōu)秀。他作為一名軍官的杰出績效表現，對于他在里根和布什執(zhí)政期間被提拔為參謀長聯席會議主席，以及他在其后被任命為國務卿都是至關重要的。我們也可以推論，他對于軍隊生活感到幸?；蛘邼M意，因為他是美國軍隊中的一名職業(yè)軍官。某些領導行為，比如構建關系或關懷維度，會產生滿意度更高的下屬。滿意度更高的下屬更有可能留在公司中，并從事一些活動以幫助工作中的其他人（即組織社民行為）。其他領導行為，比如設置目標、提供反饋、對優(yōu)秀的績效給予獎勵，似乎更直接地推動追隨者為達成團隊目標而付出更大努力。研究表明，這類追隨者的行為會引致更高的顧客滿意度和忠誠度，這進而會引致零售、銷售或餐飲業(yè)務中更佳的團隊績效。并且，績效較好的個人或團隊往往會得到更高的獎金，這進而會提高追隨者的滿意度和績效。因此，領導者激勵下屬的能力對于工作群體的士氣和績效都是極其重要的。然而，領導者對良好的激勵技術的運用并不是影響團隊績效的唯一因素。為團隊甄選合適的人員、正確運用權力和影響力策略、被視為有倫理的和可信的領導者、擁有合適的人格特質和高智力水平以及獲取必需的資源和發(fā)展下屬的技能，是影響群體達成目標的其他領導因素。
大多數人可能把激勵看成是處理關于我們做什么、花多大努力來做的行為選擇的過程。很多研究者將激勵定義為“為行為提供方向、強度和持續(xù)時間的任何機制”。因此，當一個人選擇要從事的某一項活動或任務、確立投入特定的努力水平、并在一段時間內持續(xù)投入其努力時，激勵就在發(fā)揮作用了。和人格特質與類型一樣，激勵也無法被直接觀察到，它必須通過行為來推想。我們可以推想，如果一個人花費很多的時間為考試做準備，那她是有很強的激勵去取得好成績。她可以選擇將時間和精力花在與人交往、校內事務或志愿者工作上，但由于她將時間花在為閱讀材料理出頭緒、溫習課堂筆記上，我們說，她有很強的激勵去取得好成績。在工作中，如果一個人組裝的MP3的數量經常達到工作群體中其他人的兩倍，并假定所有人都擁有同樣的能力、技能和資源，則我們可以說，前者在工作群體中的激勵水平最高。我們用激勵的概念來解釋觀察到的行為能量和方向上存在的個體差異。因此，詹姆斯·卡梅倫花在拍攝制作《阿凡達》上的精力和努力，或者伊朗政府花在發(fā)展本國核心能力上的時間精力，都是激勵的方向、強度和持續(xù)時間要素的例證。
另一方面，績效關注的是這些行為導向組織的使命，或者因這些行為而生產的產品和服務。在工作場所或學校中，我們可以選擇表現出多種不同的行為，但績效則只包括那些與產品或服務生產、得到高分有關的行為?？冃Р煌谛ЯΓ╡ffectiveness），后者往往涉及為達到特定標準（如工作群體或組織的目標）的行為是否充分適當的判斷。詹姆斯·卡梅倫花費數年時間來拍攝制作電影《阿凡達》。他為使電影拍攝完成而表現出的行為，構成了績效；這一電影創(chuàng)造的票房收入、贏得的多個奧斯卡金像獎，都是他作為電影導演的效力的明證。然而，績效受到多種因素的影響。諸如智力、技能和關鍵資源的可獲得性等因素，都能影響追隨者在完成組織目標（即績效）時的行為，而這些是與追隨者的激勵水平無關的。因此，適當的激勵水平可能是有效績效的必要條件，但不是充分條件。
工作滿意度(job satisfaction)不是指一個人多努力地工作或者工作得有多好，而是指一個人有多喜歡一項具體的工作或工作活動。工作滿意度考慮的是一個人對工作本身、報酬、晉升、教育機會、監(jiān)督管理、同事、工作負擔等的態(tài)度或感覺。在過去半個世紀中，各種民意調查一致顯示，大多數男性和女性表示喜歡他們的工作。研究也表明，對自己的工作滿意度更高的人更有可能做出組織公民行為(organizational citizenship behavior)，即與其本職工作沒有直接關系，但會對工作中的他人有所幫助的行為。組織公民行為有助于形成一個更具支持性的工作場所。這方面的例子可能包括自愿在某項任務或項目上幫助其他員工，或者在必要的情況下，愿意填補另一位員工的臨時空缺崗位。更幸福的員工往往會成為更樂于助人的員工。
盡管人們通常都喜歡自己所從事的工作，有幾個事件已經導致美國員工的工作滿意度水平在過去10年間持續(xù)下降。在2002～2007年間，美國經歷了強勁的經濟增長，公司迅速擴大了其提供的產品和服務規(guī)模。由于雇用和培養(yǎng)員工來滿足需求增長需要時間，在職員工必須承擔更多的工作。為了滿足增長的需求，這一時期也發(fā)生了大量的公司購并（公司間的相互收購）和重組（職能、流程和人事重組）。在2002～2007年間，變革是最突出的主題，領導者和追隨者都在不斷尋求新方法向客戶提供產品和服務。這種不斷購并、重組和變革的輪回，使員工很難形成對組織的忠誠感，因為他們無法知道自己所在的工作單元是否會被出售，還是與其他單元合并。這一期間，雇主和員工間的心理契約受到了史無前例的沖擊。2002年以前，很多員工覺得，如果自己工作努力，就能一直在組織中工作到退休。但在經歷了所有購并、組織精簡和重組之后，很多員工對雇主的態(tài)度變成了“只向錢看”。如果他們所在的公司對員工不公平、老板很糟糕，或者沒有得到期望的工資或晉升，員工就會轉投他處。當經濟處于高速增長時期，人們會找到大量的工作就業(yè)機會。
雖然人們需要工作更長時間、應對更多的變革，大多數人認為，與2008~2010年的經濟衰退相比，2002~2007年間的經歷更容易應付。全球經濟衰退使公司凍結雇用和培訓項目，大量地解雇員工。美國的失業(yè)率由5%上升至10%，很多人數月、乃至數年都找不到像樣的工作。那些仍保有工作的幸運兒也不得有用較少的資源、較低的工資完成更多的工作。員工們通常為有一份工作而慶幸，也并不抱怨什么（因為害怕失去工作），但很多人有強烈的受挫感。這種工作量增加和挫折感使員工的工作滿意度降到了歷史低點，此時的一個重大問題是：一旦經濟狀況好轉，那些最好、最聰明的員工是否會另謀他就。當公司的運氣改善時，它們無法承擔失去最優(yōu)秀人才的結果，因此，很多公司已經實施了多種項目來留住其高潛力人才。
今天的很多領導者都面臨著雙重挑戰(zhàn)，即達到困難程度日益提高的團隊目標，同時又要用更少的下屬來完成這一工作。最優(yōu)秀的領導者和組織知道，克服這一雙重挑戰(zhàn)的一種方法，是招聘、開發(fā)和留住頂級的領導人才和技術人才。有見識的公司花費大量的時間和努力來吸引、開發(fā)和留住最好的人才，這些公司往往會報告更佳的財務結果。例如，很多名列《財富》雜志“100家最佳雇主”(the 100 Best Companies to Work for)榜單的組織，與標準普爾500指數相比，其股市表現往往更好。最優(yōu)秀的領導者可能就是那些能激勵員工做出高績效，同時又使員工保持高工作滿意度的人。
目前我們已經對激勵、績效和工作滿意度進行了界定，接下來就可以略為深入地探討它們之間的關系。我們已經指出，高激勵水平并不總能確保優(yōu)良的績效。如果追隨者缺乏完成一項群體任務所需的技能或資源，則試圖“更大程度地激勵他們”將不會對生產率產生效果，甚至可能會使人沮喪灰心。例如，沒有一支高中籃球隊能戰(zhàn)勝洛杉磯湖人隊，不管其隊員的激勵水平有多高。高中球隊的隊員就是缺乏湖人隊隊員所具有的能力和技能。如果追隨者已經具備了完成工作所需的能力、技能和資源，則更高的激勵水平將只會影響到績效。激勵他人是領導的一個重要部分，但不是全部；鼓舞士氣的演講和獎勵措施并非總能達成目的。
激勵和工作滿意度之間的關系可能更為直接，事實上，很多激勵理論也是工作滿意度理論。在滿意度和激勵之間的隱性聯系是，當人們完成一項任務，特別是該任務需要投入大量努力時，其滿意度水平會提高。滿意度較高的員工，其績效必定較好的說法看上去是符合邏輯的，但事實并非總是如此。盡管滿意度與績效正相關，幸福的員工并非總是最有生產力的員工，不幸?；虿粷M意的員工也并非總是績效最差的員工。例如，績效不佳的員工完全有可能對他們的工作相當滿意（可能是因為他們得到的收入不錯，卻也不必非常努力的工作）。同樣，不滿意的員工也可能是績效相當好的員工（他們可能有很強的工作倫理觀，或者想以此提高擺脫當前工作的可能性）。盡管直覺上人們傾向于相信滿意的員工往往績效更佳，但很可能滿意度對績效只有間接的影響。但無論如何，擁有既滿意又高績效的追隨者是領導者應當努力達成的目標。