導言
如果采用系統(tǒng)的方法制訂高風險決策(那些非例行性的、風險性較大的決策，經(jīng)常是在信息模糊和不完整而且時間緊迫的情況下制訂的，并會產(chǎn)生嚴重的后果)，那么管理者就會從中受益。同樣重要的是，管理者必須認識到阻擋作出有效決策的障礙，這是制訂正確決策的第一步。
SCRIPIS是制訂正確的高風險決策的“七步法”的英文單詞首字母縮略詞，它包括下列步驟：
- 查找(search)威脅和機會的征兆；
- 找出原因(cause)；
- 評估風險(risk)；
- 應(yīng)用直覺(intuition)和情感因素；
- 采用不同的視角(perspective)；
- 考慮時間(time)、框架；
- 解決(solve)問題。
要想真正理解這種系統(tǒng)的方法，就必須理解阻礙正確決策的條件及“七步法”是如何使這些障礙最小化直至完全消除的。
仔細檢查下列步驟
存在問題嗎？
第一步是查找威脅和機會的征兆。準確識別問題是制訂正確決策的關(guān)鍵。這里最基本的問題是實際上是否存在一個問題，決策者是否的確面臨著威脅或機會。決策者可能會面臨以下四種情況：
- 正確地判定存在著問題，并采取行動解決問題；
- 正確地判定不存在問題，因此不采取任何行動；
- 錯誤地判定存在著問題而采取行動，從而導致“不必要的錯誤”；
- 錯誤地忽略存在的問題而沒能采取行動，結(jié)果“坐失良機”。
決策者面臨的挑戰(zhàn)是避免“不必要的錯誤”及“坐失良機”。即使決策者幸運地避免了這些易犯的錯誤，卻仍然會面臨達不到影響力曲線(power curve)的危險。影響力曲線是指延遲行動的復合影響。人們熟知的一個例子就是分別在25歲和45歲時為退休進行一定數(shù)量的投資會產(chǎn)生巨大的長期差異，較早投資的人會賺得大筆利息而投資較晚的人則會處于不利地位。因為作出決策、采取行動并從中看到結(jié)果都需要時間，所以在實現(xiàn)預期效果之前有一段時間間隔。這段時間間隔可能會過長，結(jié)果產(chǎn)生了一個錯誤期望區(qū)域(zone of false hope)，屆時采取行動為時已晚，無法對問題產(chǎn)生影響。例如，如果一家公司未能對競爭對手引進新產(chǎn)品作出及時的反應(yīng)，那么該公司就會處于錯誤希望地帶，誤以為無法重新獲得失去的市場，那么成功的可能性就會大大地降低。
行動的起點
影響力曲線要求決策者必須及時識別問題并采取行動，這就向決策者提出了這樣的問題：如何為決策設(shè)置一個起點或“扳機(trigger)”。“扳機”這一比喻用來說明在行動之前，決策者必須如何利用必要的信息和證據(jù)?！爸亓Π鈾C(sticky trigger)”需要決策者在行動之前仔細考慮大量的證據(jù)——例如，對于是否參戰(zhàn)的決策就需要設(shè)置一個“重力扳機”，因為采取此類行動會產(chǎn)生可能危及政治、經(jīng)濟及人類的重大后果。對于不采取行動就產(chǎn)生極大后果的決策，例如，不回收某種產(chǎn)品就會使公眾的安全處于危險之中時，就應(yīng)該設(shè)置一個“微力扳機(hair trigger)”。強生公司(Johnson and Johnson)對于擅自改變泰諾(Tylenol)產(chǎn)品成分事件的處理就處于這樣一種局面。在這種情況下，為了保護公眾，公司對此作出過強的反應(yīng)是較好的策略(而該公司的確做到了一點)。強生公司的做法是迅速回收產(chǎn)品，并生產(chǎn)出防止擅自改變產(chǎn)品成分的包裝，這在當時似乎付出了昂貴的代價，但是因為公司對存在的問題采取了迅速的大規(guī)模行動，公眾對于泰諾品牌的信任在短期內(nèi)重新建立起來，甚至得到了加強。最后，對于某些問題，既不必采用特別保守的策略也不必采取過激的策略，就可以設(shè)置一個“中力扳機(neutral trigger)”。
明智決策的障礙
決策者面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是容易過高估計成功的可能性。過分的自信往往使管理者看不到威脅的征兆，會增大在下述兩方面犯錯誤的風險：(1)不能搜集到必要的信息；(2)影響到如何設(shè)置行動的“扳機”。換句話說，由于過分自信的人往往認為事情的結(jié)果會很好，在分析和查找他們所處情境中的機會和威脅時，他們就會馬馬虎虎。在利用機會和克服威脅時他們往往低估威脅并高估成功的可能性。
如果決策者根據(jù)不充分的信息進行決策，他們就落進了陷阱之中，即錯誤理解事物之間的相互關(guān)系(illusion of correlation)(例如，只關(guān)注華爾街權(quán)威們作出了多少正確的預測，而忽略了有多少預測是不正確的)?！疤魬?zhàn)者號”航天飛機的災(zāi)難事件就是決策信息不全面的典型案例。美國國家航空航天局(NASA)的決策者們非常清楚在不同的發(fā)射溫度下，火箭燃料的完全燃燒可能會引起助推器上的“O”形環(huán)不能完全密封。然而，他們沒能考慮到事情的另一方面——在不同的發(fā)射溫度下，常常有可能不能發(fā)生完全燃燒。發(fā)射溫度低于65度和高于65度失敗的可能性原本看起來幾乎相等，但如果全面考慮了事情的各個方面，就會產(chǎn)生出截然不同的結(jié)果——溫度較低時失敗的可能性為100％，而溫度高于初始溫度時失敗的可能性約為20％。
一旦確認了機會和威脅，根據(jù)SCRIPTS模式，就需要判定潛在的原因。只處理一個問題的外部跡象，而不針對其潛在的原因采取行動，只會延遲問題的解決且面臨達不到影響力曲線的危險。一個原因能引起多種現(xiàn)象，也可能和其他原因共同造成某些現(xiàn)象。某些現(xiàn)象的根本原因也許不止一個，對于高風險決策尤為如此。也就是說，很難判斷事件中的因果關(guān)系。大部分高風險問題都是由許多復雜的因素造成的。一件原本并無危險的小事可能會成為一系列復雜因素的導火索，從而造成極其嚴重的后果。觸點(tipping point)就是那件處于起點的事件——通常是一個看起來極小的因素，它經(jīng)常會導致整個系統(tǒng)的失敗。
決策者必須時刻警惕對于事件之間因果關(guān)系的錯誤理解，即錯誤地判斷產(chǎn)生問題的原因。例如，對于業(yè)績的錯覺，即把產(chǎn)生好結(jié)果的主要功勞歸于自己，把造成壞結(jié)果的主要責任歸于他人，而事實上情況并非如此。又如，后見之明的偏見(hindsight bias)往往會使決策者在回顧往事時過于樂觀地估計當時的情境，認為問題及問題產(chǎn)生的后果原本是完全可以預防的。
識別問題原因的一種方法是根本原因分析法(root-cause analysis)。該法中最重要的部分是剖析導致問題發(fā)生的一連串事件，其中既包括人為的決策也包括自然的體系及過程。
在識別了問題及其原因后，就應(yīng)該考慮行動的結(jié)果，即進行風險評估。風險不僅包括災(zāi)難性的“沉船(sink the boat)”風險，而且包括決策者可能承擔的社會風險或資金風險、生命和健康風險以及信息風險。風險分析有助于確定在哪里設(shè)置行動的起點，即決策的“扳機”。
風險評估可能會受到可能性錯誤評估和結(jié)果錯誤評估的干擾。錯誤的產(chǎn)生可能源于多種因素。比較近的、比較熟悉的或比較生動的信息往往是比較容易得到且能夠被記住的，這就是信息可獲性的偏見，它使得決策者在判斷潛在的結(jié)果時不能正確地使用這類信息。邊際效應(yīng)遞減法則表明第一次虧損或盈利比隨后發(fā)生的虧損或盈利產(chǎn)生的影響會更大。因此，為了努力結(jié)束虧損時期，決策者往往容易魯莽地采取行動從而承擔更大的風險，而且會對有可能結(jié)束盈利期的決策采取保守的態(tài)度。決策者也可能會由于“頭腦極度發(fā)熱(summit fever)”而看不到真正的風險——誘人的目標距人如此之近，以致決策者無法抵擋實現(xiàn)該目標的誘惑力而不理智地去承擔額外的風險。
利用直覺和多重視角
依靠直覺作出高風險決策似乎是冒險，然而如果使用得當，直覺也是很有價值的。它可以用來確認理性決策，或者可以在理性決策過程不能得出明確的決策時使用。在危機情境中，決策者沒有時間進行理性決策，此時依靠直覺是唯一的選擇。系統(tǒng)的決策模型要求決策者在極短的時間期限內(nèi)憑經(jīng)驗作出直覺性決策。
通過不同的參考標準來看待問題和潛在的決策是明智的做法，這可以避免人們努力去證實自己的觀點或視角。采用多重專業(yè)視角有助于決策者站在組織中其他利益相關(guān)者，例如工程、生產(chǎn)、法律、會計、營銷部門，甚至競爭對手的角度看問題，并且確保決策在道德方面得到充分的考慮。
關(guān)于時間
在決策過程中最有趣的挑戰(zhàn)之一是管理者如何看待和使用時間。時間緊迫常常是高風險決策的特征。不同的文化可能會用線性概念來看待時間，即事情是一件接一件連續(xù)發(fā)生的。大多數(shù)西方文化認為時間是線性的。其他組織文化、農(nóng)業(yè)團體、學術(shù)機構(gòu)，把時間看成圓形，因為在這些組織中，事情按照相同的順序年復一年地發(fā)生。程序性時間也許是最無法預測的，因為結(jié)束點要取決于完成某一特定過程的時間，而在此過程中，各種無法預見的情況可能會縮短或延長完成這一過程所需要的時間。外科手術(shù)就是程序性時間的一個例證，即使完成一個步驟的平均時間長度為2小時，手術(shù)也需要在所有的步驟都完成之后才能做完，而這些步驟所需的時間可能會大大不同于平均時間。想一想，如果一個持有時間線性觀的人在持有時間環(huán)性觀的組織內(nèi)工作，他會是多么沮喪，因為在這樣的組織內(nèi)，管理者不會把較多的時間和精力用于解決組織認為是暫時性的或循環(huán)發(fā)生的問題上。
更危險的是，如果不能采用不同的時間視角看待時間，決策者就會面臨各種時間陷阱。時間陷阱是指在面臨問題時決策者權(quán)衡現(xiàn)在與未來的時間的方式，其中包括決策短視(decision myopia)、時間圈套(time snares)及時間圍籬(time fences)等。
決策短視是指認為當前的結(jié)果重于未來的結(jié)果。這樣的管理者要的只是眼前的滿足，結(jié)果他們只考慮短期的利益，其代價是犧牲組織和個人的長期利益。時間圈套與決策短視關(guān)系密切。陷入時間圈套的決策者往往因為只注重短期的正面結(jié)果，而采取會導致長期的負面結(jié)果的行動。例如，General Mills公司為了提高季度銷售額，向客戶裝運遠遠多于客戶要求的貨物，結(jié)果因此受到指責。這樣的做法積累到一定程度，客戶就會強烈反對接受額外的存貨，進而影響買賣雙方的關(guān)系。當客戶不再需要或不愿再購買任何貨物的時候，銷售額可能會急劇下降。
另一方面，即使一種行動可能會帶來長期利益，但是因為它同時也會導致短期的負面結(jié)果而被終止，此時決策者就掉進了時間圍籬的陷阱之中。例如，想要平衡聯(lián)邦政府預算的政治愿望幾乎總是會遇到時間圍籬陷阱。大部分政客都不愿意為了實現(xiàn)長期利益而作出短期犧牲。
通常，高風險決策必須在時間緊迫的情況下作出。時間壓力會極大地增加決策者作出不良的決策的可能性。例如，處于時間壓力之下的決策者為提高處理決策信息的速度而減少了考慮的信息量，結(jié)果他們會因此付出代價。此時的決策者也往往會受到感情的左右，這就于擾了比較理性的分析或直覺。為了最大程度地減少時間壓力對危機決策的負面影響，組織應(yīng)該對可能發(fā)生的問題預先作出應(yīng)對計劃，并反復進行危機情境下的實戰(zhàn)演練。
解決問題
整個SCRIPTS過程的最終目的是解決問題，而解決問題的第一步是為行動設(shè)置起點。風險比率(risk ratio)是設(shè)置行動“扳機”的量化工具，其定義如下：
風險比率=不必要的錯誤造成的損失／(不必要的錯誤造成的損失+失去的機會的價值)
風險比率可以根據(jù)上述風險因素進行量化調(diào)整，這一步非常重要，因為并不是所有的風險都可以被賦予經(jīng)濟價值的。
解決問題的第二步是判斷成功的可能性，這就需要確定必須實施的具體行動及重要步驟，并推斷實現(xiàn)每一個行動的可能性。完成多個重要的步驟并最終達到預期結(jié)果的可能性是通過條件概率計算出來的。因為人們往往會忽略預期結(jié)果都是在一定條件下實現(xiàn)的，所以這樣的評估結(jié)果常?？梢允构芾碚咴跊Q策時更加慎重。
解決問題的最后一步是比較成功的可能性和風險比率，這就是邊際信心(confidence margin)。如果成功的可能性小于風險比率(即邊際信心為負值)，決策者就應(yīng)該終止行動。如果多個備選方案的邊際信心均為正值，則其中邊際信心值最大者為最佳選擇。
結(jié)語
對于決策者來說，無論是新手還是老手，都應(yīng)該常常審視他們的決策經(jīng)歷，把這作為開發(fā)新思路的工具，從中學習并受益。決策大師們通常在低風險決策中演練決策技巧，從中汲取經(jīng)驗。然后，當危機真的發(fā)生時，他們就更有可能冷靜地并創(chuàng)造性地解決問題。這或許就是管理者可以在反復演練系統(tǒng)地解決問題和制訂決策的過程中所能獲得的最寶貴的經(jīng)驗和教訓。