作者簡介
保羅·納特是俄亥俄州立大學費舍爾商學院的管理學教授。他在威斯康星大學麥迪遜分校獲得博士學位，在密歇根大學獲得經濟學學士學位和經濟學碩士學位。他的研究領域包括組織決策的制訂、領導和激進變革，井已著有相關領域的100多篇論文和7本著作，多次獲得決策科學院、管理學院、運籌學和管理學研究學會、創(chuàng)造性領導研究中心、AAMC、FACHE等機構頒發(fā)的獎項。他是決策科學院院士，其著作曾在《華爾街日報》、Fast Company和PRI’s Market電臺展開過商業(yè)討論。他還在多家編輯評審委員會任職，并定期為多家公共組織、私人組織及非營利性組織咨詢戰(zhàn)略管理、決策及國際貿易方面的問題。
導言
由于受到近期一些公司丑聞的沖擊，公眾完全有理由懷疑公司管理者是否有能力作出正確的決策，其答案的確令人氣餒。根據(jù)作者幾十年來對于現(xiàn)實中的組織決策的研究，大約半數(shù)的決策以失敗而告終，大量的金錢用于制訂最終對組織沒有價值的決策。更糟糕的是，一些管理者還在重復著同樣的錯誤。研究表明，失敗的決策存在三種共同的錯誤：管理者倉促作出判斷，濫用資源和重復使用容易導致失敗的策略來制訂決策。
對于決策的研究
本書作者用25年時間建立了一個獨一無二的資料庫，內容涵蓋全美私人組織、公共組織及非營利性組織的高層管理者所作的400多例決策(包括購買設備、翻新廠房到決定銷售何種產品或服務等)，并對其中各類決策進行了研究。約半數(shù)決策僅僅在兩年后就不完全采用——這是決策失敗的重要指標之一。三分之一的決策從未被采用過。如果隨機選取決策進行研究，該指數(shù)會更高。作者記錄并研究了歐洲迪斯尼樂園、費爾斯通輪胎回收、丹佛國際機場、桂格公司(Quaker)收購斯奈普(Snapple)公司、殼牌公司對布倫特·斯帕爾石油平臺的處理等災難性失誤決策的“背后的故事”，洞悉了導致決策失敗的原因。其他較小的決策失誤具有相同的原因，只不過沒有那么“臭名昭著”。決策失敗不能歸咎于諸如顧客反復無常和市場不景氣等無法控制的原因。相反的，這種失敗往往是由于缺乏警惕性的決策者誤人了某些陷阱。從這種意義上說，大部分的失敗決策實際上是可以避免的。
錯誤
有三種致命的錯誤會導致決策失敗。當管理者確認存在問題并草率采取他所想到的第一種解決方案時，他就犯了倉促作出判斷的錯誤。管理者們似乎認為問題和解決辦法會相伴而生。他們對尚未解決的問題感到恐懼和受到威脅，而且他們有充分的理由這樣認為，因為高層管理者很快就會給他們施加壓力，敦促他們解決問題。隨著壓力不斷增大，管理者幾乎不得不草率地抓住他們能找到的第一種方案。然而，如果管理者這樣做，而不是花時間去研究促使他們采取行動的因素并從中尋找可能的解決方案，那么決策失敗的可能性會增加四倍。
如果管理者在決策過程中把時間和金錢花費在錯誤的事情上，他就犯了第二種錯誤——濫用資源。例如，決策者集中數(shù)百萬美元去進行倉促選擇的方案，而對決策過程的其他方面，如搜集與采取行動有關的各種情報、弄清阻礙行動的因素、確定預期目標及達到目標的方案等置之不理。
第三種錯誤是采用容易導致失敗的策略。研究中三分之二的決策是在采用了容易導致失敗的策略的情況下作出的。如果采用更好的策略，成功的可能性會增加50％。和決策慘敗所付出的代價相比，采用適宜的決策策略所花費的成本要小得多。
錯誤經常會接踵而至。倉促作出判斷會使管理者忽略一些重要的決策步驟，這樣他們就不會把時間和金錢投入到這些步驟中。容易導致失敗的方法往往看起來比較快捷，所以它們看上去是既務實又省錢的方法。
失敗陷阱及規(guī)避的方法
失敗的管理者會發(fā)現(xiàn)自己陷入了一個又一個的陷阱之中。這時，他們很容易采用可能導致決策失敗的策略。這些失敗會產生出各種陷阱，而這些陷阱又會導致決策失敗。下面列出常見的七大陷阱：
- 無法通過協(xié)調各種要求進行有效的管理；
- 無法克服采取行動時所面臨的障礙；
- 決策的目標導向模糊；
- 缺乏調查和創(chuàng)新精神；
- 錯誤地運用評估；
- 忽視道德問題；
- 缺乏有效的學習。
無法通過協(xié)調各種要求進行有效的管理
開始制訂決策時，權力和影響力較大的利益相關者會提出要求并設法使之獲得認同，而其他方面的要求常常會被忽視。如果決策者盲目接受這種要求，而不具備長遠的眼光，就很容易落入陷阱。最初的要求常常會隱藏提出要求者的內在動機。它可能會脫離人們所關心的問題，也無法辨別出他們所感知的需求和所考慮的問題，從而體察不到其中暗含的機會。這項要求的行為目標與所考慮的事項之間的關系就可能受到人們的懷疑，正如史密斯伯格(Smithburg)堅信要想防御性重組桂格公司就必須收購斯奈普公司，結果受到了懷疑。如果需要用這種暗含動機的關注點或考慮事項來維護隱晦的行動方案，那么采用這種行動方案(例如收購)就是不明智的。提出要求的內在動機常常非常隱晦，這就使得人們對此疑心重重。在所研究的失誤決策中，決策者根本沒有試圖去分析各個方面的要求或尋找替代要求，盡管搜集消息這種策略是倍受推崇的。
相反的，在內部人員所提出的要求中，決策者只在有權勢的人提出的要求范圍內精心挑選，然后對自己所選擇的要求及其所暗示的行為目標添枝加葉。如果決策者對于他們所關心的問題和所考慮的事項保持沉默，人們就會對決策的真正目的和重要性作出自己的判斷。這些判斷經常會對決策者產生消極的影響。持懷疑態(tài)度的人和可能遭受損失的人都會提出反對意見。為了說明他們對決策者和該項決策的不信任，反對者們會提醒人們關注那些可能導致錯誤的、不合邏輯的或錯誤解釋的方面，對一項要求的合法性及其行為內容提出疑問。這時，決策者就不得不認真衡量這些通往成功道路上的障礙。研究中的許多失誤決策案例都隱藏了決策者的關注點，而且其中暗含了許多與決策者所接受的截然不同的要求。在得知許多內部職員對公司不能回收探險家(Explorer)汽車并糾正其易發(fā)生翻車事故的傾向而感到困擾時，福特公司的官員們無不感到吃驚。公司領導人還說，他們根本沒有意識到公眾對公司阻礙汽車回收的策略會有如此大的負面反應。
找到一個各方利益相關者都共同支持的要求有助于決策者避開這種陷阱。洞悉人們的關注點和所考慮的問題可以拓寬決策者的視野，使決策者更清楚地認識到需要作哪些調整，哪些行為會得到利益相關者的支持。在決策中表現(xiàn)出對人們的意見的關注和了解，會使決策過程更具合理性。如果各方利益相關者都能理解決策者提出的觀點，而且明白自己采取哪些行動可以幫助完成某些重要的目標，他們往往會支持該提議。如果人們認為一項要求是合理的，其傳遞效應就會產生一種不可抵抗的動力。
無法克服采取行動時所面臨的障礙
決策失敗案例中的決策者往往會使用命令或勸導來實施自己所偏好的行動方案。在使用命令時，決策者所能想象到的最好結果也不過是漠不關心——人們或者是對命令不夠重視所以不會對之產生抵制心理，或是認為抵制也是沒有用的。如果命令達不到目的，決策者就不得不求助于勸導，努力向人們解釋該項決策之所以有價值的原因。但是前面的高壓攻勢會讓此時的耐心勸導變得毫無意義。從一開始就利用勸導也許會更有效。如果利益相關者根本不關心決策者要做的事，采用勸導來“兜售”想法也許可以奏效。然而，對于那些認為這種決策會使自己遭受損失的人來說，勸導幾乎沒有任何效果。其實除了命令和勸導外還有更好的方法使一項決策被采納。
由于命令和勸導都無法控制決策所引發(fā)的社會和政治壓力，兩者都會失敗。失敗決策案例中的決策者根本不知道是什么激起了人們對他的反對。他認為反對者的動機是自私的。當人們的權利和義務被忽視時，人們的顧慮就會無限地增長。明確決策的理由和動機有助于消除反對意見。如果讓潛在的反對者參與決策過程，至少可以讓他們闡明自己的觀點，這種參與也許能夠使他們的立場從反對轉變?yōu)橹С?。成功的決策者在決策之前就會積極采取措施．了解并協(xié)調人們的權利和義務。如果權利必須進行分割，就需要建立團隊，并以團隊形式參與決策。在這種情況下，人們更容易顯示出自己的利益取向。盡管這種顯示是有限的，但是通過協(xié)商尋找解決方案，并達成一致認可的計劃，可以增強每個參與者的主人翁感，從而提高計劃成功的可能性。即使是在不一定要這樣做的時候，精明的決策者也會采用這種參與的方式來增加一個決策得以成功實施的機會。另外一種有效的方式是溝通法，這有助于闡明行動的必要性。決策者通過記錄目前的績效，并確定值得信賴的績效準則，向關鍵的利益相關者說明一項決策的重要性，同時了解并協(xié)調其利益取向。當這種溝通使人們了解到了績效的不足之處以及該決策可能達到的績效水平時，他們更有可能采取支持的態(tài)度。溝通會使得行動的必要性更為可信。
決策的目標導向模糊
目標表明一項決策的預期結果。在決策失敗的案例中，目標或是會使人誤解，或是雖然制訂了目標卻沒有得到人們一致的認可，或是根本沒有目標。用經濟利益來驗證行動方案不僅會誤導人，而且是非常危險的。這么做會給批評者提供一個質疑該行動方案的平臺。例如丹佛國際機場的反對者提出，是不是有更好的方法用這50億美元為更大的丹佛地區(qū)創(chuàng)造經濟效益呢?具有誤導傾向的預期效益為反對者提供了攻擊這個決策的機會。讓人們了解采取某種行動方案將會得到的收益，就是給這樣的項目“穿上了華麗的外套”。對于許多的重大基礎設施項目(如大型運輸系統(tǒng))來說，把“經濟效益”鼓吹成眾望所歸的預期結果就更危險了。失敗往往與過分夸大期望或提出不現(xiàn)實的期望聯(lián)系在一起，這使決策更容易失敗。
如果關鍵的參與者不理解決策者制訂的目標，那么在實現(xiàn)這一目標時就會產生困難。阻撓接收似乎是史密斯伯格在精心策劃桂格公司收購斯奈普公司時的目標。這成為暗藏在關鍵性決策后的潛在目標，但這是不成文的目標，而且缺乏清晰的解釋。史密斯伯格沒能讓內部職員清楚地了解他的目標，結果使得職員們作出了自己的假設。這就很容易理解當時人們?yōu)槭裁磿岢鐾耆煌哪繕?。利潤是什?那些認為是利潤導向決定了斯奈普公司的收購決策的內部職員會發(fā)現(xiàn)這個決策是錯誤的。公布阻撓接收這一目標會更加清楚地揭示出史密斯伯格作出這一決策的根本原因，雖然這會同時引起其他問題，但至少能讓人們淡化增加利潤的意識。
在決策失敗的案例中，決策者常常急于尋找補救措施而置明確預期目標于不顧。因為害怕受到批評，決策者似乎只要認識到存在某項要求，就必須立刻找出一個解決辦法。消除真實的或潛在的批評的需求使他們很難接受質疑。其實質疑本來可以成為一股強大的正面的力量，推動決策者對關鍵性的問題進行更深刻的思考。決策者并沒有認真考慮盈利的可能性，取而代之的是找出一個簡單的解決辦法(收購斯奈普公司)，而這種想法使人們不再去討論究竟什么才能為桂格公司創(chuàng)造利潤和究竟什么才是實現(xiàn)這一目標的最佳途徑。這種想法及其所假設的利益使得人們不去深思公司希望產生的結果。人們將會用不同的觀點看待這些利益，對所需要的東西形成不同的印象。如果決策者不闡明采取行動的理由，公司中就會出現(xiàn)爭議，因為每個人對期望結果都有自己的特有理解，而人們往往只會支持能帶來自己所期望的結果的行動方案。這種爭議是決策過程中出現(xiàn)沖突的主要原因。人們雖然就提出的行動進行了討論，但這并沒有帶來所期望的結果。人們提出了他們所偏好的行動方案，卻常常沒有告訴別人他們想要實現(xiàn)的結果是什么。通過設立目標，可以消除模糊和沖突；通過明確目標，可以鼓勵人們支持決策并指引決策者尋求解決問題的答案。
缺乏調查和創(chuàng)新精神
決策者往往喜歡速戰(zhàn)速決的方式。提供一個“答案，，可以消除行為導向的不確定性，卻阻止了決策者去尋求更優(yōu)的方法。例如，史密斯伯格固執(zhí)己見，堅持通過收購來扭轉公司局面；殼牌公司決定在深海處理廢舊材料，因為這樣做是合法的。
避開倉促決策的決策者往往會面臨一個新的挑戰(zhàn)，即現(xiàn)代商業(yè)手段的誘惑。從有形世界走向未知領域的轉變是非常困難的。在決策失敗的案例中，為了減少時間和降低成本，許多決策者都會照搬其他公司的商業(yè)模式來制訂決策。人們總是低估這種成本，即改進這種模式使之適應自己的問題所需要的時間。
那些偏愛速戰(zhàn)速決或“拿來主義”的決策者同樣會遠離創(chuàng)新和研究。探索新的思路，或是尋找一個能夠提供“先發(fā)優(yōu)勢”的創(chuàng)新想法的努力，經常會讓步于急于求成的愿望和現(xiàn)有商業(yè)模式的誘惑。然而，一旦確立了清晰的行為導向，進行研究并尋求創(chuàng)新性的答案會減少失敗的風險。
錯誤地運用評估
一旦作出倉促的決策，決策者就會采取一種防御性的姿態(tài)，并想方設法搜集信息以證明采用此決策的正確性。大量的時間和金錢被用于這種評估，而不是其他配套決策活動。例如，除了收購價格，史密斯伯格對于斯奈普公司幾乎一無所知；殼牌公司的官員們將巨額資金用于“評估”，而每次評估都能為決策者的想法提供更有說服力的依據(jù)。其實，用于證明一個既定行動的合理性的防御性評估的費用本可以用來開展利益更大的行動。
如果能夠將決策者偏好的行動方案會帶來的收益與公認的績效標準相互對比，并能確定實現(xiàn)這些收益所承擔的風險，那么這種評估就是有價值的。只有先明確了預期結果，這樣的評估才能提供有用的信息。如果決策者采用利潤作為收購斯奈普公司決策的目標，那么就應該對最好和最壞的產品銷售和協(xié)同效率假設進行分析，從而確定其風險。這樣就會讓桂格公司董事會發(fā)現(xiàn)限制協(xié)同效率(斯奈普公司和加得力公司之間在產銷兩個渠道上都無法兼容)和產品銷售(公眾不喜歡斯奈普公司的產品)的因素，降低了預測收入和盈利的可能性。這種評估可以用來揭示收購決策的風險水平，并減少其模糊性和沖突性。在決策失敗案例中，決策者忽視了影響收入和利潤上下波動的因素，結果掩蓋了決策的風險。用收益和風險評估取代防御性評估會提高成功的可能性。
忽視道德問題
難以作出的決策常常會形成道德困境。丹佛國際機場的決策者忽視了誰花錢、誰受益和誰決策的問題。許多大型基礎設施項目，例如運動場、快速運輸系統(tǒng)和藝術中心，都犯有同樣的錯誤。
失敗的決策都沒有理解隱藏在道德立場背后的價值觀。殼牌公司的管理層認為自己的決策是重實效的，而其他人卻認為他們的行動是不道德的。當決策者的行動方案看上去不合乎道德觀念時，就會造成內部人向公眾揭露秘密或遭到外部人抵制的結果。一旦決策者的行為給內部人或外部人留下了不道德的印象，即使他們能夠避免這些極端的反應，也會在人們心中埋下不信任的種子。殼牌公司的案例就是這樣的。
為了避免出現(xiàn)不信任、告密和抵制的現(xiàn)象，決策者就必須面對道德問題。要想正確地處理這一問題，在制訂決策時就應該鼓勵人們提出道德問題。舉辦討論會，讓人們提出決策過程中在道德方面存在的問題并研究可供選擇的方案，同時注重調解不同的意見。這樣的討論會能夠使決策者看到隱藏在反對者的立場背后的價值觀。決策者可以經常確認這些價值觀，對要求或既定的行動方案作小幅度的改動，以保證決策順利實施。如果殼牌公司的管理人員當時通過讓人們提出處理意見的辦法來確認反對者的價值觀，他們就不會引起綠色和平組織(Creenpeace)的爭論，并生硬地對付所有聯(lián)合抵制活動，而且即使這些措施失敗了，也還有調解的機會。他們本來可以通過聽證會和會議的方式了解反對者的態(tài)度并消除毫無根據(jù)的批評和誤解。決策者最好可以據(jù)此形成新的觀點?如果做不到這些的話，公司領導者也應該采取措施以表明他們考慮了批評者的意見——這種舉措有助于提高既定行動方案的合法性，因為公司可以通過自身的調解贏得涉及告密的訴訟。否則，公司就只能坐以待斃了。
缺乏有效的學習
決策者需要學習才能遠離容易導致失敗的策略。但是如果決策者無法容忍缺點、錯誤和決策失敗，學習就會受到阻礙。在這種情況下，人們就會隱藏不好的結果。更糟糕的是，偶然事件的存在使人們無法看清結果。由于存在偶然事件，好的決策并不能確保產生好的結果。運氣不好，例如因為天氣惡劣造成產品需求低于預期，可能被錯誤地認為決策失誤，而運氣好，例如因為有利的利率上漲或消費者對于產品的興趣而使公司意外獲利，卻可以掩蓋那些本來容易導致失敗的決策方法。
當決策者不能再承擔失敗時，失敗的決策會使人們陷于一種不可能有成效的境地。處于這樣的約束下，他們只有兩種選擇：坦白或者掩飾。選擇坦白，那么現(xiàn)在就得承擔應該承擔的責任；選擇掩飾，那么錯誤可能以后才會暴露，也可能永遠不暴露。在這種情況下，人們很少會承認失敗，而是盡可能地把承擔責任的日子向后拖延。要掩蓋事實真相，他們就必須使用欺騙性的手段。用好消息抵消壞消息，這樣就可以岔開潛在的有威脅的問題。掩蓋有兩個層次：捏造好消息和無恥地制造誤導消息。這些欺騙的把戲根本是無法討論的，因為揭露它們必將會給公司造成“雙輸”的局面。要掩蓋一個人的行徑，就必須掩蓋這個人的掩蓋行為。處于這種情況下，人們采取了自相矛盾的做法：他們使決策中其他人需要學習的關鍵方面變得“不可討論”。
在這個過程中，真正的錯誤是不良動機。它使得人們不愿意坦白自己的錯誤，也使得人們不愿意提出對事實情況及其原因的看法。下屬經常能夠意識到公司出現(xiàn)了問題，但是在一個“犯錯誤就會受到懲罰”的環(huán)境中，他們不愿意和別人分享信息。許多高層管理者都清楚地表示他們不希望有人反對他們所鐘愛的項目。在每一個決策失敗案例中，這種不良動機都阻礙了人們對決策失敗的原因以及以后如何避免相同失敗的學習。為了避免這種“尋找替罪羊”的心態(tài)，管理者必須建立一種可以公開進行討論的工作環(huán)境。
對管理者的啟示
如果管理者能夠避開上述的陷阱，制訂成功決策的可能性就會大大提高。因此，管理者必須采用下列策略：探究并揭示出隱含的關注點；采取措施設法控制可能阻礙決策的社會和政治壓力；明確自己希望得到的結果；廣泛地開展調查并鼓勵創(chuàng)新；不僅評估預期結果可能： 帶來的收益，而且要評估實現(xiàn)預期結果可能承擔的風險。道德困境往往在決策制訂時就悄然產生，然后會突然出現(xiàn)，讓決策者陷于極大的窘境。如果決策者在制訂決策時鼓勵人們提出道德方面的問題，就可以避開這個陷阱。不良動機促使人們采取一種自我保護的態(tài)度，這就阻礙了人們去學習如何改善決策過程。決策者只有找出不良動機的根源，創(chuàng)造一種“雙贏”的環(huán)境，學習的氛圍才能形成。