名言
工作的壓力使經(jīng)理的行動(dòng)膚淺——超負(fù)荷工作，鼓勵(lì)中斷工作，對(duì)所有的刺激反應(yīng)過快，尋求有形的，避免抽象的，以小增量方式?jīng)Q策，所有的事情都魯莽行動(dòng)。
認(rèn)知學(xué)習(xí)對(duì)一個(gè)經(jīng)理而言，就像一個(gè)人學(xué)習(xí)游泳，如果教練不把游泳學(xué)習(xí)者帶出課堂、讓他下水、對(duì)他的表現(xiàn)做出反饋，他第一次跳進(jìn)水里的時(shí)候就得淹死。
背景
亨利?明茨伯格自始至終是一名對(duì)抗性的加拿大學(xué)者，似乎有時(shí)在暗中破壞他自己工作的行業(yè)。他在蒙特利爾的麥基爾大學(xué)當(dāng)了40年教授，至少從1975年他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章以來，他一直是有爭(zhēng)議的，他在文章里討論不同行業(yè)的很多經(jīng)理們每天實(shí)際上都做了些什么，他發(fā)現(xiàn)，他們并不是通常人們所認(rèn)為的效率機(jī)器人模范。
相反，他發(fā)現(xiàn)一般的經(jīng)理都是“不斷地變換主題”，“喜歡中斷工作，往往十分鐘內(nèi)把事情處理完畢，雖然可能手頭有50個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行，但全都委派別人做。”在對(duì)當(dāng)時(shí)英國管理人所進(jìn)行的一項(xiàng)研究中，他發(fā)現(xiàn)他們“每?jī)商煊幸淮巍边B續(xù)不停工作半小時(shí)以上，他還發(fā)現(xiàn)高管們把自己三分之一的時(shí)間都用于口頭交流，“換句話說，”他得出結(jié)論說，“管理工作基本上是通過談話，尤其是聽話來處理信息”。一位好經(jīng)理必須善于傾聽。
在對(duì)經(jīng)理進(jìn)行個(gè)體研究之后，明茨伯格表現(xiàn)出更廣泛的興趣，把注意力轉(zhuǎn)向研究個(gè)體組織，其結(jié)果是后來頗有影響的組織結(jié)構(gòu)五分法：
- 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)在企業(yè)創(chuàng)始人放棄部分控制權(quán)之前的年輕公司，這樣的組織經(jīng)常是專制的，用明茨伯格的話說，不堪一擊(容易受到心臟病的傷害)。
- 機(jī)械式科層結(jié)構(gòu)／機(jī)械式官僚機(jī)構(gòu)一種有很多管理層的公司，并有大量的正式程序。
- 專業(yè)式科層結(jié)構(gòu)／專業(yè)式官僚機(jī)構(gòu)靠某種專業(yè)技能凝聚的組織，如醫(yī)院或咨詢公司，通常這是最民主的一種組織，部分原因是作為合伙人公司創(chuàng)建的。
- 部門式科層結(jié)構(gòu)此種結(jié)構(gòu)基本沒有中央集權(quán)，但是所有的權(quán)力都確定清楚，現(xiàn)代跨國公司通常都采取這種結(jié)構(gòu)形式。
- 靈活組織機(jī)構(gòu)這種組織通常在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域可以看得到，充滿了靈活的團(tuán)隊(duì)在搞具體項(xiàng)目。這種結(jié)構(gòu)在好萊塢也看得到，明茨伯格說，這是未來的結(jié)構(gòu)。
在管理學(xué)暢銷書籍《管理者，而非MBA》(Managers not MBAs)這部作品中，明茨伯格開始探討他的另一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的主題，他認(rèn)為工商管理碩士(MBA)是很多商學(xué)院的基本課程，也是快速管理職業(yè)的必要條件，但是這種課程“培養(yǎng)出來的人什么都管理不了”，只教分析。
他指出，福特汽車的羅伯特·麥克納馬拉和安然公司的杰弗里·斯基林在哈佛商學(xué)院都是尖子生。但是，雖然他們是出類拔萃的分析家和明星工商管理碩士生，做領(lǐng)導(dǎo)卻糟透了。明茨伯格說，工商管理碩士畢業(yè)生“能言善辯，機(jī)智敏捷……不能投身于特定產(chǎn)業(yè)，致力于管理是把它作為個(gè)人提升的途徑?！彼麄兘^不是好聽眾。