企業(yè)CEO總會提出一個偉大但不容易實現的愿景，這在組織行為學上來講完全是符合規(guī)律的，企業(yè)CEO也善于將偉大的愿景變成一個個階段性的目標，實現了一個目標，不代表企業(yè)的愿景實現了，而是取得了一個階段性的勝利。這就意味著雖然企業(yè)已經取得了卓越的成果，但是和自己的愿景相比，還需要更加努力地保持創(chuàng)業(yè)精神。
對企業(yè)CEO而言，他們一直活在創(chuàng)業(yè)的路上，告訴所有的同事，大家戰(zhàn)勝了一個挑戰(zhàn)，未來還有更大的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)CEO，需要一直保持著創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)，而不是成功者的姿態(tài)。CEO一直在路上，只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。企業(yè)CEO明白，一旦企業(yè)形成了守成的文化，那么在競爭激烈的市場中，隨時都有可能被競爭對手超越，所以企業(yè)需要始終保持積極進取的姿態(tài)?！吧幌ⅲ瑠^斗不止”這句話不是大話，而是符合組織規(guī)律的內在要求。
企業(yè)從低水平開始創(chuàng)業(yè)，完成了一個階段性的目標，這時候不僅對團隊，而且對CEO本身也是一個巨大的挑戰(zhàn)。因為在下一個階段的發(fā)展上，作為CEO需要認定歷史的趨勢和產業(yè)的趨勢，從而準確地把握企業(yè)下一階段的行動目標。企業(yè)CEO有責任將企業(yè)帶到正確的道路上。因而，企業(yè)CEO需要不斷地改造自己和團隊的學習。最終能夠提升自我，繼續(xù)領導企業(yè)走向下一個勝利。
聯(lián)想總裁楊元慶感觸很多，中國企業(yè)經歷過20多年的發(fā)展，當今天發(fā)展到一定規(guī)模后遇到了前所未有的文化、戰(zhàn)略及新消費需求的困境。“我們最初是創(chuàng)業(yè)文化，第二階段是目標導向的文化，第三階段是規(guī)則導向的文化，第四階段是團隊親情文化，現在又是創(chuàng)業(yè)文化，轉了一個圈”。楊元慶這樣對《環(huán)球企業(yè)家》記者說：“是的，中國的大多數企業(yè)又必須回到生存及發(fā)展的最初出發(fā)點?！?/p>
聯(lián)想經過幾十年發(fā)展，成為世界PC的霸主之一。在國內，很多和聯(lián)想競爭的企業(yè)被市場淘汰了，有的企業(yè)失去了發(fā)展的勢頭。在柳傳志領導企業(yè)的幾十年中，聯(lián)想從國內一直打到國外，取得了行業(yè)的世界級地位。但是，聯(lián)想的競爭對手不僅僅是戴爾和惠普這樣的老牌競爭對手，他們還碰到了蘋果和谷歌等更強大的企業(yè)的挑戰(zhàn)。如果對未來的布局不正確，不管今天看起來多強大的企業(yè)，都有可能在未來的幾年之內迅速敗北。
楊元慶認為，聯(lián)想沒有任何理由自滿，不但如此，他還給自己的團隊灌輸了非常強的危機感，聯(lián)想決戰(zhàn)移動互聯(lián)網產業(yè)鏈條的努力決定了聯(lián)想未來的命運。面對蘋果和谷歌這樣充滿創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)，聯(lián)想不能有任何的懈怠，必須全力以赴，應對新的挑戰(zhàn)。
按照楊元慶的說法，企業(yè)又回到了創(chuàng)業(yè)之初的狀態(tài)，和柳傳志創(chuàng)業(yè)的時候不同，楊元慶所面臨的挑戰(zhàn)實際上更大，因為在這個時代，全球經濟已經一體化了，沒有了聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之初立足國內市場先將自己發(fā)展起來那樣的回旋余地?，F在，聯(lián)想一開始就會遇到最強有力的挑戰(zhàn)，一開始就必須和最強大的競爭對手同臺競爭。在PC和移動互聯(lián)領域，這完全是市場競爭，沒有任何力量可以依靠，只能靠團隊迸發(fā)的創(chuàng)業(yè)熱情。聯(lián)想發(fā)展到這樣大，只是為未來的創(chuàng)業(yè)準備了足夠多的彈藥，但是未來如何去應對挑戰(zhàn)，最主要的資源還是依靠人，緊緊依靠團隊的力量，讓聯(lián)想成為一個充滿創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神的企業(yè)，而不是一個帶有一絲一毫守成感覺的企業(yè)。這是一個管理的挑戰(zhàn)，也是一個全員文化價值觀轉變的挑戰(zhàn)。
一個暮氣比較重的企業(yè)是如何形成的？主要還是領導層在觀念方面不能再引領企業(yè)向前發(fā)展了。日航就是一個很好的例子，說明了CEO在企業(yè)中的特殊作用。
1932年出生于日本鹿兒島的稻盛和夫，與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎一起并稱為日本四大“經營之圣”，他只手創(chuàng)辦了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和日本第二電話電信公司KDDI，兩家企業(yè)已連續(xù)50年實現正增長，而以78歲高齡拯救日航于危難之際更是堪稱商界傳奇。
2010年2月，在日本政府的懇請之下，稻盛和夫以78歲高齡零薪水出任破產重建的日本航空公司董事長，在上任三個月后，日航就開始扭虧為盈，2010年財年（2010年4月1日-2011年3月31日）日航贏利1844億日元，利潤率接近14%，雙雙創(chuàng)下日航最高的歷史紀錄，這一年日航還做到了三個世界第一：利潤世界第一，準點率世界第一，服務水平世界第一。
稻盛和夫說：“我是航空運輸業(yè)的門外漢，沒有任何經驗，也沒有在官僚企業(yè)工作的經歷，我所具備的就是哲學?！彼f的哲學就是“敬天愛人”“自利利他”。
在稻盛和夫經營哲學中，首當其沖的就是：付出不亞于任何人的努力。這句話也曾被稻盛和夫進一步解讀為“要努力奮斗到老天爺都看不下去出手相助的那一刻?！比绾稳コ降男膽B(tài)，讓大企業(yè)也能保持旺盛的創(chuàng)業(yè)精神是企業(yè)管理的一種挑戰(zhàn)。
稻盛和夫沒有給日航帶去其他的資源，只是帶去了自己的經營哲學，這是一個系統(tǒng)化的管理模式，這個管理模式中既包括了精神領域的激勵，也包括了一些可以進行組織改造的指導思想。
在利他哲學的基礎上，為了更好地實現低成本高利潤，稻盛和夫創(chuàng)建了“阿米巴經營”。所謂“阿米巴經營”就是以各個阿米巴（部門）的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力完成目標，讓一線的每位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。在日航，企業(yè)組織架構在短時間內就進行了改造，這個改造，立即在經營層面獲得了效果。稻盛和夫創(chuàng)造了一個奇跡。他在短時間內為日航重新定義了組織文化，而以往，我們的管理界總是認為組織文化（思想）的形成需要很多年的時間，通過潛移默化的形式才能實現。
面對這樣的管理奇跡，稻盛和夫說：“我認為，無論是在歷史上還是在現在的社會，確實有天才存在，雖然我無法對天才做一個定義，但我覺得只有付出了努力之后才有可能讓自己變成一個天才，就像牛頓說的那樣．99%的努力+1%的靈感才能造就一個天才?！?/p>
其實稻盛和夫哲學的核心就是要求所有的企業(yè)不要自滿，去除暮氣，要做一個始終保持旺盛創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，并為此做出最大的努力。道理很簡單，保持企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神卻是不容易的事情。而這一切，需要一個始終保持清醒的CEO以及他由內而外的尋找挑戰(zhàn)的欲望。