所有企業(yè)都希望員工出色地完成工作。有效的績效管理體系可以使企業(yè)夢想成真。績效管理系統(tǒng)包含了明確績效內(nèi)容、激勵員工、衡量和評估工作績效、改善工作績效以及獎勵員工的全過程。如圖表1所示，績效管理是連接企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營成果的橋梁。圖表1中列出了在戰(zhàn)略與經(jīng)營成果的關(guān)系鏈中常見的績效管理方法及其結(jié)果。人力資源管理專業(yè)人士指出，績效管理體系應(yīng)具有以下功能：
- 為員工提供信息，使其了解自己的工作績效；
- 闡明企業(yè)對員工的期望；
- 識別人力資源開發(fā)需要；
- 為員工建立個人績效檔案。
即使員工有良好的意愿，也不一定能理解企業(yè)對他的期望，領(lǐng)悟提高工作績效的方法。因此，企業(yè)必須建立績效管理體系。此外，如果企業(yè)必須解雇一名員工，但無法舉證在解員工工前曾經(jīng)就績效問題警告過該員工，就可能要承擔不利的法律后果。
績效實質(zhì)上就是一個員工做什么或沒做什么。大多數(shù)崗位的工作績效包括以下幾方面要素：
- 產(chǎn)出的數(shù)量；
- 產(chǎn)出的質(zhì)量；
- 產(chǎn)出的及時性；
- 出勤率；
- 合作精神。
除了上述具有普遍性的績效要素外，許多崗位的工作績效還包含其他方面的要素。特定的工作指標，或稱為績效維度，是一項工作中最重要的要素。例如，一位大學教授的工作包括教學、科研和服務(wù)等績效維度。工作指標反映了企業(yè)付報酬要求員工做的工作，是人們應(yīng)履行的最主要的工作內(nèi)容。所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作指標，衡量員工的工作績效，并把員工的績效與績效標準相比較，然后把考評結(jié)果反饋給員工。
大部分工作不止一個工作指標或維度。例如，棒球手的工作指標比較少，包括本壘打、擊球率、守備率和觸壘表現(xiàn)。許多運動項目和工作崗位的工作指標都要比棒球手的工作指標多。一名員工通常會在某些工作指標上表現(xiàn)得較好。對于企業(yè)而言，某些指標可能比其他指標更重要。企業(yè)可以設(shè)定權(quán)重，以表明幾項工作指標之間的相對重要性。例如，在一家重視培養(yǎng)和開發(fā)員工的企業(yè)里，管理人員在員工開發(fā)方面的工作表現(xiàn)可能比其他績效指標更重要。
繢效信息的類型
管理人員可獲得三種類型員工的工作績效信息。員工特質(zhì)信息包括員工的態(tài)度、主動性、創(chuàng)造性等與具體工作無關(guān)的個人性格特征。這些特質(zhì)往往含糊不清。法庭通常判定，根據(jù)“適應(yīng)性”、“風度”之類的特質(zhì)所做的績效評估過于含糊，不能作為人力資源決策的依據(jù)。
員工行為信息主要是關(guān)于取得工作成功的具體行為。例如，管理人員可以觀察一位銷售人員的“口頭勸說”行為，并以此作為績效評估的依據(jù)。雖然行為信息較難識別，但是行為信息可清楚地反映員工是否表現(xiàn)出管理層希望他們表現(xiàn)的行為。然而，在既定情境中可能有幾種可行的行為方式。員工采用其中任何一種都能成功地完成工作任務(wù)。此時，根據(jù)員工行為信息進行績效評估會產(chǎn)生一些潛在的問題。比如說，管理人員很難判斷哪些是銷售人員成功的“口頭勸說”行為。因為一名銷售人員用起來行之有效的方法，另一名銷售人員用同樣的方法解決問題卻不一定行得通。
工作結(jié)果信息反映員工的工作完成情況。對結(jié)果明顯和容易衡量的工作崗位而言，以結(jié)果為依據(jù)的考評方法非常有效。然而，這類方法往往只強調(diào)了要計量的結(jié)果，而忽略了那些同樣重要但無法量化的工作結(jié)果。例如，如果一位汽車銷售代表的收入僅與銷售額相關(guān)，他可能不愿承擔文書工作或其他與汽車銷售沒有直接關(guān)系的工作。此外，只強調(diào)結(jié)果而不關(guān)心員工取得結(jié)果的手段，還可能產(chǎn)生道德甚至法律問題。
績效指標與工作內(nèi)容的相關(guān)性
企業(yè)應(yīng)圍繞員工工作中最重要的方面確定適當?shù)闹笜耍饬繂T工的績效。例如，保險公司在考評理賠中心客戶服務(wù)代表的績效時，與其考察其“態(tài)度”，不如著重考察其合理處理索賠業(yè)務(wù)的數(shù)量更為得當。這個例子說明，企業(yè)應(yīng)識別出關(guān)鍵的工作指標，并確保這些指標與員工的職務(wù)描述一致。潛在的績效指標問題
遺漏了一些重要工作職責的績效考評是不完善的。例如，僅僅考察一名面試考官錄用求職者的數(shù)量，而不考察其錄用的員工的素質(zhì)，這種績效評估是有缺陷的。相反，如果績效指標中包含了一些與工作不相關(guān)的因素，也是不適當?shù)?。比如，考評從不與顧客面對面接觸的電話推銷代表的“外貌”，是沒有必要的。管理人員要謹防采用不足或多余的工作指標來衡量員工的績效。
衡量績效的指標可以分為客觀指標和主觀指標兩大類。客觀指標可直接量化和計量，如汽車的銷售數(shù)量或銷售金額。主觀指標則較難量化，需要評估者做出判斷，如員工的“態(tài)度”。主管在評估員工時，很難直接看出員工的態(tài)度如何。與主觀的衡量指標不同，客觀的衡量指標往往覆蓋的內(nèi)容較窄，有時會導致無法充分定義績效。但主觀的衡量指標往往包含一些不相關(guān)的內(nèi)容，或有其他隨機性錯誤。主觀和客觀測量都不是萬能的，應(yīng)當謹慎使用。
績效標準
僅知道員工每天生產(chǎn)10個“光量子”，不足以評定員工是令人滿意還是差強人意。企業(yè)必須要建立績效標準，以便將員工的工作實績與標準相比較。也許，員工每天生產(chǎn)15個“光量子”，才算完成了一天的工作。繢效標準是企業(yè)期待員工達到的績效水平，又稱為“標桿”、“目的”或“目標”(視所采用的方法而定)。切合實際、可量化、容易理解的績效標準對企業(yè)和員工雙方都有利。從某種意義上來說，績效標準界定了什么是令人滿意的工作績效。企業(yè)必須在員工開展工作之前制定出績效標準。明確的標準可確保每位參與工作的員工都了解企業(yè)期待他們實現(xiàn)的目標。
績效標準包括量化的標準和非量化的標準。常見的量化績效標準如銷售配額、產(chǎn)量標準等。企業(yè)也可以建立非量化的績效標準。以下舉例說明這兩種績效標準。
工作指標：及時了解供應(yīng)商的技術(shù)。
績效標準：(1)每四個月邀請供應(yīng)商做一次新技術(shù)演示；(2)每年參觀兩次供應(yīng)商的工廠；(3)每個季度參加一次貿(mào)易展銷會。
工作指標：正確地進行價格和成本分析。
績效標準：員工遵循“價格和成本分析”程序的所有要求，其表現(xiàn)就是可接受的。
企業(yè)通常用評分(5、4、3、2、1)或評語(“優(yōu)秀”、“不滿意”)來表示員工符合績效標準的程度。如果有兩個或兩個以上的評估者，他們可能很難對員工的績效到底達到了哪一級別的標準達成共識。圖表2是一家公司評估員工績效所用評語的具體含義。請注意，為了盡量減小人們對考評標準的理解差異，該公司不僅用數(shù)字來表示員工的績效級別，還詳細地說明了各級評語對應(yīng)的績效標準。
圖表2：某公司確定績效標準的條款
績效標準通常不是由擔任該項工作的員工設(shè)定的，比如由上司或質(zhì)量控制監(jiān)督員來設(shè)定。但是，員工也可以有效地確定本職工作的績效標準。正如他們的上司一樣，經(jīng)驗豐富的員工通常知道怎樣才算令人滿意地完成他們的職務(wù)描述書中規(guī)定的工作任務(wù)。因此，經(jīng)驗豐富的員工往往會與管理人員一起設(shè)定績效標準。