導言
常識告訴我們團隊的業(yè)績好于個人，自主管理團隊的業(yè)績最好。真的是這樣嗎？事實并不總是這樣，甚至經(jīng)常不是這樣的。工作團隊的業(yè)績可能超過傳統(tǒng)的工作部門，但也經(jīng)常出現(xiàn)比傳統(tǒng)的工作部門差得多的情形。開發(fā)、支持和保有一個高度成功的團隊的好處很多，但能達到這個要求的組織非常少。團隊成功并沒有秘方，團隊領導所能盡力做到的就是創(chuàng)建條件提高團隊取得成效的可能性。
提高團隊效力的條件
如果團隊領導能夠做到以下幾點，團隊成功的可能性就會更大：
- 創(chuàng)建真正的團隊而不是徒有虛名的團隊；
- 制訂指導團隊工作的有壓力的目標；
- 設計有效力的團隊架構；
- 確保團隊在支持性的組織環(huán)境中運行；
- 提供專家指導活動。
創(chuàng)建真正的團隊
首先，團隊領導人要保證團隊任務和團隊本身相匹配。有些任務(例如創(chuàng)作活動)在獨立工作時業(yè)績會更好。其次，團隊應該有明確的工作職責界限。為順利開展合作，團隊成員對各自的職責要有一個明確的、一致的認識。再次，團隊領導人應準確無誤地說明團隊的權限。團隊權限可分為：(1)只需負責執(zhí)行管理人員指令的團隊(管理者領導型團隊)；(2)執(zhí)行任務、監(jiān)督、管理工作流程和進度的團隊(自主管理型團隊)；(3)執(zhí)行任務、自主管理，同時設計團隊及組織環(huán)境的團隊(自主設計型團隊)；(4)除了上述職能外，還能制訂團隊總體目標的團隊(自治型團隊)。自主管理型團隊和自主設計型團隊都能對組織作出重要的、有價值的貢獻，但另外兩類團隊罕有成功的范例。第一種類型即管理者領導型團隊會引起相關人員和組織的功能紊亂，這將不可避免地會導致人力資源浪費。最后一種類型即自治型團隊經(jīng)常會為價值理念、目的和集體目標進行無休止的爭論。
最后，通常認為團隊應該階段性地引入新成員來替換老成員，以防止團隊出現(xiàn)過于仁慈、過于舒適、對他人的錯誤過于寬容的現(xiàn)象。實際上，!成員長期穩(wěn)定的團隊其業(yè)績比經(jīng)常變更成員的團隊好一些。在成員穩(wěn)定的團隊中，成員彼此熟悉，了解團隊規(guī)范、團隊成員職責及工作環(huán)境，因此團隊成員能夠集中精力做事而不是集中精力尋找團隊發(fā)展的方向。
制訂有壓力的目標
缺乏明確的前進方向的團隊會無休止地討論或爭論團隊的目標，結果使團隊不能有效率、有效力地管理自己。當有權威的人物制訂了團隊工作的方向后，團隊的效力會好得多。有壓力的目標——有挑戰(zhàn)性的、明確的、有后果的行動指南——能賦予團隊成員力量，為他們的注意力和行動指明方向，激發(fā)他們的潛能。
在制訂團隊的行動方向時，團隊領導人有四種選擇。他們可以選擇既不指明方法，也不指明結果，但是這會導致混亂和不希望看到的行為和結果。他們可以同時指明方法和結果，但是這會浪費人力資源。他們可以指明方法但不指明結果，這是最糟糕的情況。在這種情況下，團隊的產(chǎn)品和服務很難讓人滿意，團隊成員既不會成長也不會積累經(jīng)驗，團隊能力會逐漸下降。但是，當團隊領導人指明結果而不指明方法時，團隊成員就能夠充分利用團隊的知識、技能、經(jīng)驗來設計實現(xiàn)團隊目標所需的富有創(chuàng)造性的和行之有效的方法。
設計有效力的團隊架構
有效力的團隊架構有三個重要內(nèi)容，即團隊任務設計、團隊規(guī)范和團隊構成。
團隊任務設計
如果團隊的工作融合了技術多樣性、任務統(tǒng)一性、任務重要性、自主性和反饋性，那么團隊就更有可能形成一種集體性的內(nèi)部動機。實際上，創(chuàng)建團隊來完成工作的好處之一就是團隊可以承擔更大，因而也更有意義的工作。自主性能讓團隊成員創(chuàng)造新的工作流程或改進現(xiàn)有流程，從而給團隊展現(xiàn)卓越的機會。不過，團隊實施自主性的方式未必符合組織領導人的期望，這種風險是在所難免的。此外，反饋活動讓團隊的學習和業(yè)績改進成為可能。
團隊規(guī)范
強調(diào)團隊規(guī)范很重要，是因為它能調(diào)整、規(guī)范團隊成員的行為。有兩種重要的團隊規(guī)范能提高組織效力：(1)采取主動行動而不是被動應對；(2)明確指明團隊成員令行禁止的若干標準。令人遺憾的是，達到這兩個要求都要進行謀劃并付出辛勤的努力，這不符合人們的天性和習慣。無論群體或個人，他們總是不假思索地做以前做過的事情，他們關注需要他們注意和反應的事物，也就是說他們只是即時反應而不會積極審視環(huán)境去尋找問題和機會。群體和個人還有尋求和諧的習慣，因此人們可能為取悅他人而做些不該做的事情。
團隊構成
團隊領導人要保證每個成員都具備完成任務的技能和基本的人際交往技能。此外，團隊的規(guī)模要小(例如不超過6人)，還要兼顧同一性(兼容性)和差異性(思想多樣化)的關系。
支持性的組織環(huán)境
得到良好支持的組織需要具備以下幾個條件：(1)薪酬制度能為好的團隊業(yè)績(與之對應的是個人業(yè)績)提供好的結果；(2)信息系統(tǒng)能提供準確可靠的資料和預測結果；(3)教育系統(tǒng)能提供重要的培訓和技術支持；(4)有完成團隊工作所需的物質(zhì)條件。
令人遺憾的是，提供這樣的支持環(huán)境是有難度的，因為這總要不可避免地面臨這幾個問題：(1)誰決策？(2)誰負責？(3)誰受益？(4)誰得到學習的機會？換句話說，為團隊提供支持環(huán)境經(jīng)常需要改變權限或調(diào)整具備優(yōu)勢地位成員的特權。
執(zhí)行這項工作的團隊面臨的最大挑戰(zhàn)之一是調(diào)整薪酬制度使之能確認和強化每一次杰出的團隊表現(xiàn)?；趫F隊的薪酬制度對保持團隊的激勵水平來說是很重要的，組織要讓團隊從“我們”的角度而不是從“我”的角度出發(fā)思考問題，但大多數(shù)組織的業(yè)績評價制度和薪酬制度都針對個人貢獻而沒有針對團隊成績。
另一個重大挑戰(zhàn)是調(diào)整提高獲取信息及控制系統(tǒng)的便利程度。為團隊提供可靠的最新信息并不是一件簡單的事，其中的原因主要有以下幾個方面：
- 真正好的信息是保密的信息。為避免重要信息被競爭對手獲取，一些組織要將信息保密，然而這些保密信息同時也能幫助團隊提高業(yè)績。
- 信息供需雙方銜接不當。提供信息的某種方式在信息提供者看來可能是合理的，但在信息使用者看來卻可能是不合理的或者過于晦澀的。
- 信息量過大或過小。過猶不及，由于信息系統(tǒng)的技術進步，團隊獲得信息會超過正常用量，太多信息和太少信息都是一種障礙。
- 信息就是權力。在很多組織中，信息受到高層管理者控制，有些高層管理者非常不愿意公開信息，因為這會降低他們的個人權威。
專家指導
以上介紹的要求——有壓力的目標、有效力的團隊架構、支持性的組織環(huán)境——是實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績的基礎。離開合理的團隊基礎，再多專家指導也不能確保組織的成功，但是如果具備這些條件，專家指導對于減少流程損失、增加流程收益還是很有必要的。流程損失是指團隊在給定資源和人員的條件下取得的成果低于理論標準，流程收益是指團隊集體活動的成果超過團隊成員獨立完成工作的成果。
專家指導內(nèi)容有哪些
一個常見的認識誤區(qū)是團隊的指導活動應該將重點放在改善人際關系上。實際上，人際沖突更主要的是由不良團隊業(yè)績引起的，而不是造成不良團隊業(yè)績的原因，因此如果指導活動重視團隊任務——業(yè)績流程，其成效會更好。具體地說，團隊指導活動應該側重：(1)團隊成員對集體工作所付出的努力；(2)完成目標所采用的戰(zhàn)略的合理性；(3)團隊應用于工作的知識和技能。
重視成就的指導活動具有激勵性的本質(zhì)，它強調(diào)團隊的共同責任，能最大程度地減少偷懶行為，即減少團隊成員在工作中的散漫現(xiàn)象；以戰(zhàn)略為中心的指導活動具有咨詢性的特點，強調(diào)最大程度地減少不假思索地依靠慣例進行工作，幫助團隊成員尋找或創(chuàng)建更符合環(huán)境和機會需要的新的業(yè)績戰(zhàn)略；重視知識和技能的指導活動具有教育性的特點，不僅強調(diào)開發(fā)團隊的知識和技能，還強調(diào)避免出現(xiàn)團隊成員沒有充分利用其他成員的知識和技能的現(xiàn)象。
什么時候進行指導
團隊成立伊始是提供激勵性指導活動的好時機。這時候指導人要讓團隊全體人員認識到團隊集體承擔著完成團隊任務的責任。團隊成立之初并不是實施以戰(zhàn)略為中心的指導活動的好時機。團隊先體驗任務后才能了解到戰(zhàn)略干預的好處，因此團隊工作周期的中點才是以戰(zhàn)略為中心的干預活動的最佳時機。人們在匆忙、心不在焉或憂慮的時候?qū)W習效果不好，因此在工作周期結束、團隊成員有比較充裕的時間的時候?qū)嵤┙逃灾笇Щ顒有Ч詈谩?/p>
誰來指導
團隊領導或顧問所提供的指導活動并不重要，因為同事間的互相指導同樣有效果。最重要的是保證團隊能得到有效的指導。理想的指導活動應該由大家共同分享，應該由一些人在不同時間提供不同目的的指導。
有效力的領導人做些什么
有效力的領導人知道該做什么。他們不重視領導特點(領導人該是什么樣子)或領導行為方式(領導人該怎樣行動)。他們要保證所創(chuàng)建的團隊是帶有一定穩(wěn)定性的真正團隊。他們知道怎樣制訂有壓力的目標，怎樣提高團隊架構的效力，怎樣營造支持性的組織環(huán)境和怎樣提供專家指導活動。
有效力的領導人還知道做事的時機。他們密切關注時機，當機會來臨時會迅速果斷地采取行動，時機不成熟時從不勉強干預。精明的領導人知道變革措施在穩(wěn)定時期很少能取得成功，但在動蕩時期重大的干預活動通常能取得更大的成效。
有效力的領導人兼?zhèn)涑墒斓那楦泻陀職?。情感成熟的領導人可以更好地處理自己和他人的焦慮情緒。創(chuàng)建取得成功的團隊業(yè)績所需的條件通常是一種具有變革性的行動。人們特別是領導人可能會在變革性活動中受到傷害，因此勇氣也是必不可少的條件。
最后，有效力的領導人既不會干預具體工作也不會完全放棄領導職責。為了能夠協(xié)同作業(yè)，領導人要使團隊能夠開展工作。如果領導人負責管理團隊工作的方方面面，團隊的潛力就很難發(fā)揮出來；如果領導人放手不管，指望團隊自動產(chǎn)生神奇效力，那也是錯誤的。一個根本問題是領導人不能“迫使”團隊成為優(yōu)秀團隊，但是如果具備了有利條件——有壓力的目標、有效力的團隊架構、支持性的組織環(huán)境——領導人可以幫助團隊成員充分利用有利條件，提高成為優(yōu)秀團隊的可能性。