制訂薪酬制度的傳統(tǒng)方法要求體現(xiàn)工齡的重要性。越來越多的證據(jù)表明，這種歷經(jīng)多年而少有變化的薪酬制度既不足以迎接當(dāng)前的挑戰(zhàn)也不足以把握未來的機(jī)遇?，F(xiàn)在正是到了尋找新的薪酬制度，用新方式思考薪酬制度對組織成功的作用的時候了。薪酬制度不僅能起到吸引和留住員工的作用，還必須作為指導(dǎo)員工行為和提高能力的嚴(yán)格規(guī)范。此外，薪酬制度在支持企業(yè)戰(zhàn)略訴求方面應(yīng)體現(xiàn)更多的靈活性，這也是非常重要的。
變革從不會停止，而且組織管理方式目前正處于一場真正的變革之中。受到激烈競爭和；社會劇烈變革的驅(qū)使，組織變革的速度已經(jīng)超出了傳統(tǒng)企業(yè)制度所能反映的程度。隨著衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，傳統(tǒng)方法已經(jīng)力不從心。企業(yè)經(jīng)常面臨著提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的難題。在市場全球化及日益激烈的商業(yè)環(huán)境的推動下，企業(yè)發(fā)現(xiàn)“競賽場上的跨欄越來越高，對手也跑得越來越快”。問題的關(guān)鍵是，今天成功已經(jīng)不再是不失敗那么簡單了。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)必須超越大多數(shù)對手，而不僅是超越一部分對手。它們可以通過完善現(xiàn)有的制度和政策來提高收益，但是必須放開思想，接受新的、富有創(chuàng)造性的做事方法。
技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)中的核心問題。信息技術(shù)飛速發(fā)展不僅讓經(jīng)營企業(yè)的傳統(tǒng)方法過時，還讓管理和開發(fā)知識成為企業(yè)成功不可或缺的活動。信息技術(shù)改變了人們做事的內(nèi)容和方式，提升了個人在工作中的重要性，向傳統(tǒng)組織管理模式中的級別制度和部門制度的效能提出了挑戰(zhàn)。以往的結(jié)構(gòu)化、任務(wù)導(dǎo)向的工作方式已經(jīng)成為過去，取而代之的是更加靈活的工作預(yù)期，員工成為有見識的決策人，能感受到工作的意義。員工除了要具備現(xiàn)有工作所要求的各種能力外，還要成為組織戰(zhàn)略訴求的建設(shè)性合作伙伴，能夠響應(yīng)顧客及重要支持者的要求。
這些挑戰(zhàn)不僅改變了工作的特點(diǎn)，也顯著改變了雇員和業(yè)主之間的關(guān)系。毫無疑問雇傭期縮短了，但與此同時員工在勞資關(guān)系中的權(quán)力卻普遍、迅速地?cái)U(kuò)大。良好的勞動力市場狀況，員工知識、能力的價(jià)值超越了企業(yè)要求的范圍，社會規(guī)范的改變，這些因素可能是促使工人控制權(quán)擴(kuò)大的原因。即使不考慮以上原因，人力資本對企業(yè)成功的作用日益加大，員工，流動性日益增強(qiáng)，這些都迫使企業(yè)開始質(zhì)疑長久不變的薪酬制度理念。企業(yè)的薪酬制度必須反映人力資本的價(jià)值，反映員工怎樣用知識和技能有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這已經(jīng)成為越來越明顯的趨勢。
獎勵與組織業(yè)績
在今天的商業(yè)環(huán)境中，競爭優(yōu)勢取決于組織使用人——人力資本——的能力。管理制度既是釋放員工貢獻(xiàn)潛力的關(guān)鍵，也是形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，但完全的成功不可能單純依靠挖掘現(xiàn)有制度的潛力來實(shí)現(xiàn)，還必須采用新的組織理念。
盡管這些新理念的具體實(shí)施需要根據(jù)員工的個人情況進(jìn)行調(diào)整，然而它也必須嚴(yán)格遵守幾個基本前提。第一，必須具備影響、協(xié)調(diào)員工貢獻(xiàn)的有效方法，必須超越傳統(tǒng)的層級制方法，必須把工作和員工統(tǒng)一起來。企業(yè)參與理論認(rèn)為，如果由客戶和外部市場環(huán)境而不是由一套規(guī)則和程序來引導(dǎo)員工業(yè)績，員工的業(yè)績會更好，員工的專業(yè)技術(shù)能得到更加充分的應(yīng)用。員工參與制度必須在管理制度和組織文化中處于核心地位。進(jìn)一步說，員工必須能廣泛接觸信息和完整的工作系統(tǒng)知識，有決策權(quán)，能享受與個人能力、貢獻(xiàn)及企業(yè)業(yè)績相掛鉤的獎勵制度。
新組織理念的第二個特點(diǎn)體現(xiàn)為工作的內(nèi)涵和員工創(chuàng)造價(jià)值的方式。為更好地利用人力資本，組織必須超越基于層級制度的工作架構(gòu)，鼓勵個人和工作組通過以下方式開發(fā)人力資本：
- 從事更復(fù)雜的任務(wù)；
- 自主管理和自我約束；
- 協(xié)調(diào)工作；
- 提供改進(jìn)建議；
- 尋找為客戶服務(wù)的更好方式。
除工作問題之外，組織還不能忽視制訂綜合性政策吸引、留住和開發(fā)有能力提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的員工的重要性。
新組織理念第三個重要要素是削減層級制的報(bào)告關(guān)系，轉(zhuǎn)而側(cè)重橫向關(guān)系?？梢詮囊韵聨讉€方面實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)：
- 制訂基于集體業(yè)績和團(tuán)隊(duì)業(yè)績的獎勵制度；
- 為個人橫向?qū)W習(xí)提供獎勵；
- 制訂基于團(tuán)隊(duì)的工作及獎勵制度。
新組織理念引入的其他概念還有加強(qiáng)以產(chǎn)品和以客戶為中心的組織設(shè)計(jì)。
怎樣才能貫徹新理念所包含的各種要素呢？首要一點(diǎn)是組織必須有全局觀念——蠶食式的改革不能產(chǎn)生預(yù)期效果。構(gòu)成組織的戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、人員、獎勵制度等因素要能互相匹配、互相兼容。只有全面推進(jìn)變革并且與組織充分融合才能得到有意義的結(jié)果。
方案選擇
在選擇組織薪酬方案時需要考慮一系列概念和結(jié)構(gòu)方面的因素。眾多可供選擇因素為制訂既符合當(dāng)前需要又面向未來的薪酬制度提供了平臺?？晒┛紤]的因素包括內(nèi)部和外部平衡方法、薪酬與人員或工作掛鉤的程度、業(yè)績對薪酬的影響方式及程度、個人和集體業(yè)績是否處于主要地位等。影響薪酬制度設(shè)計(jì)的其他問題還有獎勵組合、市場因素、決策核心。
盡管有很多選擇，但負(fù)責(zé)探索薪酬制度的人仍要牢記，企業(yè)現(xiàn)在和未來的成功取決于能否選擇一種既能反映企業(yè)戰(zhàn)略又能反映企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的獎勵結(jié)構(gòu)。同樣，盡管薪酬制度能夠引領(lǐng)變革過程，但仍然必須密切關(guān)注組織的內(nèi)部環(huán)境和能力。
獎勵業(yè)績
由于對組織實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績的要求越來越強(qiáng)烈，因此薪酬制度必須鼓勵員工實(shí)現(xiàn)卓越的業(yè)績，必須激勵并滿足那些能最有效地推動組織進(jìn)步的員工。盡管越來越多的人認(rèn)為貢獻(xiàn)大的員工應(yīng)該得到更多的獎勵，但關(guān)于怎樣做到這一點(diǎn)卻沒有一致的看法。盡管如此，有些“真理”對設(shè)計(jì)獎勵方案可能仍然有用。
- 對獎勵價(jià)值的認(rèn)識會不一致；
- 如果組織提供有價(jià)值的獎勵，求職者對組織的評價(jià)會更高；
- 對組織滿意的員工離職的可能性更?。?/li>
- 如果業(yè)績和有價(jià)值的獎勵有關(guān)，業(yè)績激勵水平會相應(yīng)提高。
即使對獎勵業(yè)績有一致的看法和做法，我們?nèi)匀粫媾R著重大的選擇。獎勵業(yè)績的制度在傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)個人業(yè)績，盡管在有些場合中這種制度仍然是合理的，但是隨著工作的變動性和獨(dú)立性增強(qiáng)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績和組織業(yè)績制訂獎勵制度已經(jīng)越來越有必要。這里需要再次強(qiáng)調(diào)，團(tuán)隊(duì)有多種類型，因此要注意針對團(tuán)隊(duì)的具體特點(diǎn)和目標(biāo)制訂最合適的獎勵結(jié)構(gòu)。無論選擇了什么方案，關(guān)鍵一點(diǎn)是獎勵制度要突出集體業(yè)績而非個人業(yè)績。
薪酬制度應(yīng)該包含精心設(shè)計(jì)的、便于操作的組織業(yè)績獎勵方案。當(dāng)組織的成功取決于廣泛協(xié)作和復(fù)雜的依賴關(guān)系時，這種方案尤其有必要。再強(qiáng)調(diào)一次，具體可供選擇的方案有很多(例如收益分成、目標(biāo)獎勵、利潤分成、各種股權(quán)方案)，但在確定是否采用某一方案以及如何安排方案時，必須仔細(xì)考慮戰(zhàn)略目標(biāo)和工作流程結(jié)構(gòu)。
吸引員工與留住員工
很明顯，組織要達(dá)到卓越的目標(biāo)就需要吸引、招聘并留住具有高生產(chǎn)率的員工。獎勵水平可能會對愿意在組織中工作的人數(shù)產(chǎn)生直接影響，但最重要的是有合適的人選求職。提供有競爭力的工資和福利固然重要，但工資確定方式、未來獎勵分配方式等其他因素對吸引愿意推動組織進(jìn)步的員工并且留住業(yè)績突出的員工也是非常重要的。
在總體上說，崗位工資和資歷工資并不是吸引優(yōu)秀員工的很好的方法。這種制度對激勵預(yù)期的工作行為和個人成長都不能發(fā)揮多少作用，在極端情況下甚至?xí)档蛦T工的工作熱情。組織面臨的一個挑戰(zhàn)是，在評估吸引和留住員工的能力時不能只看數(shù)字，更重要的是評估質(zhì)量方面的指標(biāo)——企業(yè)是否聘任并留住了最好的員工。盡管崗位工資和資歷工資在某些場合仍然有用，但組織應(yīng)該將重點(diǎn)放在突出團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)和組織業(yè)績的方案上面。
方案——從戰(zhàn)略角度的評價(jià)
組織在選擇符合戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬理論和制度的時候，重要一點(diǎn)是決策者不要忽視以下兩方面的內(nèi)容：(1)執(zhí)行薪酬方案的能力和條件；(2)這些能力和條件的激勵活動要同時體現(xiàn)薪酬制度改革和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的意圖。盡管沒有必要在一開始就充分開發(fā)這些能力和條件，但是在實(shí)施新的薪酬制度的同時必須制訂相應(yīng)的計(jì)劃。這兩方面要求要成為組織文化的一部分，并且被全體員工認(rèn)同。同樣，在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化中，基本的責(zé)任制度也需要得到各個級別員工的接受和執(zhí)行。
管理人員面臨的最大挑戰(zhàn)是營造并保持一個高業(yè)績文化。毫無疑問，組織領(lǐng)導(dǎo)人在推進(jìn)分析、決策和變革的過程中，自身的技術(shù)和能力將經(jīng)受考驗(yàn)。無論這樣做的挑戰(zhàn)有多大，現(xiàn)實(shí)問題是獎勵制度必須能夠支持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。失敗的后果是不言而喻的。