“創(chuàng)新當然重要！”
“要么創(chuàng)新，要么死亡！”
“創(chuàng)新，變革時代的企業(yè)成長之道！”
……
一時間，人們突然對“創(chuàng)新”開了竅，不僅把它拔到歷史上前所未有的高度予以關(guān)注，而且還言之鑿鑿似乎有了更深刻地認識。然而，當你接著問他們“什么是創(chuàng)新？”這樣一個看似簡單的問題，你卻很有可能得到一系列不同的答案。比如：創(chuàng)新就是一個新技術(shù)的突破；創(chuàng)新就是一項新發(fā)明；創(chuàng)新就是一種新商業(yè)模式；創(chuàng)新就是一種新生產(chǎn)過程；創(chuàng)新就是一個新創(chuàng)意設(shè)計，等等。對創(chuàng)新重要性的認識統(tǒng)一和對創(chuàng)新定義的各說各話，這個反差客觀地反映了創(chuàng)新的當下遭遇。一方面，人人都知道創(chuàng)新好、創(chuàng)新重要；另一方面人們對于如何創(chuàng)新，如何變革卻不甚了解，常常盲人摸象。所以，創(chuàng)新的實踐往往得不到貫徹落實，在很多場合，創(chuàng)新被用來務虛的時間要遠遠多于務實——真相是，創(chuàng)新通常停留在書本上，而不是行動中，它常常被束之高閣。
在這個意義上，閱讀柯蒂斯?卡爾森和威廉?威爾莫特的《創(chuàng)新》倒成了一種必要。如果說，同主題的彼得?德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》、丹尼爾?平克(Daniel H. Pink)《全新思維》、皮普?科伯恩（Pip Coburn）《創(chuàng)新的迷失》等是在著重研究“什么是創(chuàng)新”（包括創(chuàng)新的定義、原則和理念）的話，那么《創(chuàng)新》則更偏重于探討“如何去創(chuàng)新”（包括創(chuàng)新的方法、步驟和流程）。前者是形而上，后者就是形而下，兩個都不能偏頗，偏頗的結(jié)果就是以偏概全、荒廢修煉。因此倘若要通過閱讀對創(chuàng)新有一個更全面、更系統(tǒng)、更科學的認識，最好的閱讀順序是，先《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》后《創(chuàng)新》，或先《全新思維》后《創(chuàng)新》，依此類推。道理很簡單，要是沒有在觀念層面對創(chuàng)新有準確的定位，何來有效的執(zhí)行？
然而現(xiàn)在的問題是，在知道“什么是創(chuàng)新”的前提下（在《創(chuàng)新》一書中，作者對創(chuàng)新作了相對全面的概括，它包括：新的或改良的產(chǎn)品的推廣與銷售；新的或改良的服務的推廣與運用；新的商業(yè)組織形式的推廣；現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途；現(xiàn)有產(chǎn)品的新市場；新的分銷渠道等），如何去富有成效地實現(xiàn)創(chuàng)新。對此，柯蒂斯?卡爾森和威廉?威爾莫特指出，企業(yè)要創(chuàng)新需要堅持五項守則。第一是關(guān)鍵需求，它說的是要隨時關(guān)注關(guān)鍵客戶與市場的需求，而不僅僅是自己所感興趣的事情；第二是價值創(chuàng)新，這要求利用價值創(chuàng)造工具來迅速創(chuàng)造客戶價值，這些工具包括電梯游說術(shù)、創(chuàng)意俱樂部、頭腦風暴等；第三是創(chuàng)新帶頭人，就像火車行得快，全靠車頭帶。創(chuàng)新的過程也是一樣，需要一個強力領(lǐng)導者；第四是創(chuàng)新團隊，使用跨學科的、團隊式的方法產(chǎn)生創(chuàng)新并激發(fā)集體的智慧；第五是組織整合，跟創(chuàng)新團隊的要領(lǐng)有相交處，重點是讓自己所領(lǐng)導的團隊和企業(yè)齊心協(xié)力，系統(tǒng)地創(chuàng)造高價值的創(chuàng)新。這五個原則，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。用作者的話來說，“如果五項守則中的任何一項是0，那成功的機率也就等于零?！薄霸谶M行創(chuàng)新的開始階段，你可能不具備這五項守則中的任何一項，但重要的是能迅速意識到并盡快地處理這個問題。在五項守則中，每個方面微小的改進都有可能大幅度地提升創(chuàng)新的成功率?！?/p>
卡爾森和威爾莫特認為，真正的創(chuàng)新，并不像好萊塢電影所描繪的那樣，是孤獨冷寂的實驗室里那天才的“靈光乍現(xiàn)”，往往卻是某一有章可循的過程的產(chǎn)物—發(fā)現(xiàn)某種社會需求并用新產(chǎn)品或新服務來滿足這種需求。所以，他們提出的五項創(chuàng)新守則都是基于滿足客戶的新要求并為其創(chuàng)造新的價值而出發(fā)的，而上述目標則又是通過理念、團隊、領(lǐng)導、組織等流程再造來實現(xiàn)的。
創(chuàng)新有章可循！創(chuàng)新可以流程化！這是卡爾森和威爾莫特的觀點，也是本書最重要的一個主題。如果它是真的，那么對于全球的科技企業(yè)來說無疑是一大福音。事實上，有多少企業(yè)為創(chuàng)新搜腸刮肚，竭盡所能，但最后成功者卻寥寥無幾。針對這個問題，卡爾森和威爾莫特指出，主要原因在于很多企業(yè)只是一味地追求創(chuàng)新，往往因此忽略了有關(guān)創(chuàng)新的幾個重大議題，如究竟該如何定義創(chuàng)新？如何有效地持續(xù)創(chuàng)新？用戶和市場的重要需求是什么？滿足這一需求的方法是什么？借此方法，能獲得什么特殊收益？這些收益如何超越競爭對手和其他方法？在這個被稱為NABC的問題系統(tǒng)基礎(chǔ)上，卡爾森和威爾莫特論述了一系列方法論，當然也包括創(chuàng)新的五項守則。我們有理由相信，卡爾森和威爾莫特寫作《創(chuàng)新》將重新點燃那些失意企業(yè)的希望，更為重要的是，他們讓我們懂得“創(chuàng)新，重要的在于流程”。