任何CEO都會同意這很重要：由一群老練高階主管組成堅強的核心，讓他們擔任長字輩職位。然而，在了解最高領(lǐng)導人們到底有多強這方面，許多組織仍處于憑直覺來評量的階段。在思科（Cisco），我們設(shè)計出一套對高階主管的深度評估方法，幫助我們剖析最高領(lǐng)導人：包括他們的強項、發(fā)展需求、抱負、策略能力、盲點、營運能力、他們?nèi)绾伟l(fā)展自己的團隊，比較他們在公開的大型溝通場合和一對一溝通時的表現(xiàn)，以及其他種種面向。
這套評估由兩部分組成。第一，是史賓沙顧問公司（Spencer Stuart）的量化評量，將領(lǐng)導人和業(yè)界同行相較，衡量他們的商業(yè)上和職能上的能力；第二，是質(zhì)化部份，我們內(nèi)部的高階主管人才團隊，會深度訪談領(lǐng)導人的同儕、監(jiān)督人，以及直屬部下，以此評量他們的領(lǐng)導能力。調(diào)查結(jié)果會結(jié)合其他長字輩主管的質(zhì)化研究和指標數(shù)據(jù)，提供可靠的資料，說明我們受評者的潛力與發(fā)展需求。
考核每18個月實施一次，考核所得的評估分數(shù)，明白而深入地呈現(xiàn)了每個受評者的領(lǐng)導風格，以及他們在什么情境下會成功或煎熬。這個程序公開透明，提出了被思科某些人稱作「誠實到殘忍」的回饋意見。然而，思科CEO及他以下的高階主管領(lǐng)導人們，都重視有關(guān)自己的360度回饋意見，一部分是因為我們進行這個活動已經(jīng)數(shù)年，這已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。此外，它有助于讓公司知道，最高領(lǐng)導團隊該如何演變、我們該如何幫助每一個人，以及未來他們在組織內(nèi)可能會扮演的角色。
其中一些效益看起來是很理所當然的，但是，我們從這個流程得知的其他幾樣事情，提供了更廣泛的解釋，說明為何組織需要定期評估和分析最高管理團隊的強項。
考核揭露了弱點與盲點。描繪出領(lǐng)導人強項的確實狀況，同樣也會帶給我們有關(guān)相反領(lǐng)域（弱點）的深入見解，發(fā)掘我們最脆弱的地方。例如，如果考核告訴我們，思科的高階主管們和直屬部屬們嚴重疏于溝通，那我們就可以想見，有更大的員工敬業(yè)問題要處理。
還有，我們是從能力組合的角度，來考量高階主管團隊的強項。如果考核顯示，我們特定的業(yè)務(wù)能力較弱，不論是技術(shù)能力或是策略能力，我們就能得知要以培育、購買，或外部招聘，來補足什么差距。舉例來說，如果高階主管團隊的組合，成員大部分是沒有營運能力的策略思考者，組織或許在策略執(zhí)行面就會遭遇困難。
考核往往也會發(fā)現(xiàn)一些可能會讓領(lǐng)導人們震驚的盲點。在一個這樣的案例中，一位高階主管受到他的全球團隊全面盛贊，他被視為「巨星領(lǐng)導人」和「好榜樣」。然而，同儕主管都表示他有距離感，有防衛(wèi)心態(tài)，而且「在關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策上不合作」。這些回饋意見立刻讓這位高階主管大開眼界。值得嘉許的是，他公開而直接地和同僚處理這些批評，著手調(diào)整他的風格，修補關(guān)系，開始在同儕間建立信任。
考核也讓高階主管加速準備就緒。像思科這么巨大又多元的公司，有許多機會可以測試、發(fā)展一個人的領(lǐng)導能力?？己颂峁┝艘粋€基準指標，指引個人需要如何改進，以及他們希望達成什么目標。如果評估判定，某個領(lǐng)導人需要精進他解決沖突或談判的能力，我們就可以明確設(shè)定一些計劃和任務(wù)，用來大量提供這類挑戰(zhàn)。我們也可以讓他更常接觸策略性的角色，以及／或者全球性的任務(wù)。
例如，一位非常能干的高階主管，360度回饋意見顯示她沒有機會充分發(fā)揮領(lǐng)導才能。于是，我們將她轉(zhuǎn)調(diào)擔任一個更重要的角色，更容易受到矚目，并且讓她在董事會亮相。那之后接二連三的每個任務(wù)，都幫助我們了解她會如何應對新挑戰(zhàn)，也替她帶來更多經(jīng)驗和自信。
考核也會衡量我們在團隊中如何工作。思科由許多橫跨公司的專案小組構(gòu)成。雖然階層很重要，我們事業(yè)的本質(zhì)仍然需要我們協(xié)同工作。作決策必須迅速而有效率，一個產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)導人，必須和其他產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)導人有效互動。我們的領(lǐng)導能力考核，是用來評量每個領(lǐng)導人管理團隊的能力。這些考核會傳達來自團隊成員的回饋意見，幫助我們繼續(xù)培養(yǎng)負責和協(xié)作的文化。
考核可讓領(lǐng)導人順利進行交棒。我們的高階主管評估，在最近的CEO接班過程中扮演很重要的角色，原本的CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）成為執(zhí)行董事長，查克·羅賓斯（Chuck Robbins）獲任命為CEO。其實，我們尋求內(nèi)部頂尖候選人時，考核報告是考量因素之一，而考核報告對董事會和CEO遴選委員會來說，格外有用。隨著接班過程推進，我們輪流指派各候選人擔任不同任務(wù)，持續(xù)給他們更重要的工作，以及建立培育他們的計劃。一旦我們確定，哪些高階主管屬于CEO人才庫，我們就會提供他們特定的指導訓練，指派他們擔任規(guī)模更大、責任更重的角色，讓他們在外部投資者前曝光，并且給予他們站上世界舞臺的發(fā)言機會。
整體而言，這是一個平順、大致沒有斷層的接班過程，主要是因為我們知道每位高階主管特有的強項。但是，考核也有機會運用在CEO更替之外。我們已經(jīng)為所有關(guān)鍵的最高層角色，執(zhí)行健全的接班計劃流程將近十年，這一直幫助我們度過許多無縫銜接的繼任流程。使用考核和其他工具，來判定誰已經(jīng)準備好可帶領(lǐng)公司，甚至在繼任程序具體開始前就這樣做，會幫助我們確保擁有健全的領(lǐng)導人才庫，而且當必須進行接班時，執(zhí)行得更順利。
考核也讓董事會更有信心。即使與接班計劃無關(guān)，思科的董事成員也有興趣得知，思科最高層級人才的強項與發(fā)展需求。盡管在這種流程中，上報到指揮鏈最上層的情形并不常見，但這么做還是可以讓思科的董事會持續(xù)了解情況，并且讓董事會對我們領(lǐng)導人的素質(zhì)更有信心。
了解你最高領(lǐng)導團隊的強項，有什么缺點嗎？這個嘛，并非所有高階主管都能毫發(fā)無損地通過考核過程。如果需要發(fā)展的地方被攤在聚光燈下，那會是一種煎熬。另外，如果一個長字輩的高階主管，已經(jīng)準備好可擔當更重要、更好的職務(wù)，他會很清楚明白這一點。接班流程若是像思科這么銜接無縫，當不只一人明確地已準備好有資格擔任CEO，你就得有心理準備，他們可能會在某個時候經(jīng)營一個組織，不論那是你的組織還是別人的。