在當(dāng)今苛刻的商業(yè)環(huán)境里，組織和個(gè)人離開他人都不能成功。組織只有取得成功才能為員工提供有意義的工作和獎(jiǎng)勵(lì)，但是組織要取得成功也離不開高業(yè)績的員工。尋找一條能夠引導(dǎo)雙方實(shí)現(xiàn)雙贏的道路是有難度的，但有一個(gè)途徑可以帶領(lǐng)個(gè)人和組織實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這就是善待員工。
建立一個(gè)既能為員工提供有意義的工作和合理的報(bào)酬，又能激勵(lì)并滿足員工，使其行為有助于提高組織效率和組織業(yè)績的組織架構(gòu)，這是一種挑戰(zhàn)。組織和員工雙方都要了解對方的行為方式，以便就雙方關(guān)系作出明智的決定。例如，某組織可能會通過投資新的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃來實(shí)施善待員工的方案，但只有員工個(gè)人決心承擔(dān)學(xué)習(xí)新技能的額外責(zé)任，并樂于接受這個(gè)發(fā)展自己事業(yè)的機(jī)會，才能保證這一培訓(xùn)計(jì)劃的成功。沒有雙方對該計(jì)劃的共同承諾，任何一方都不會成功。
良性循環(huán)
重視員工并給員工提供獎(jiǎng)勵(lì)的組織會激勵(lì)人們提高業(yè)績，這也能推動(dòng)組織取得更高的成就。如果個(gè)人和組織實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)越來越高，雙方就形成了良性循環(huán)關(guān)系。這種良性循環(huán)是最。終的競爭優(yōu)勢，是他人難以效仿的雙贏關(guān)系和良好動(dòng)力。良性循環(huán)的起點(diǎn)是戰(zhàn)略，然后是組織設(shè)計(jì)，再后是人事—業(yè)績一薪酬的連續(xù)循環(huán)。
人力資源問題處理不當(dāng)會讓這種循環(huán)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，造成惡性循環(huán)。在惡性循環(huán)中，組織和個(gè)人的業(yè)績都不斷下滑。這種大家都不愿看到的局面可能會持續(xù)幾十年，也可能會很短暫，僅存在幾天。
如何啟動(dòng)良性循環(huán)，避免惡性循環(huán)呢？僅僅對員工好一些是不夠的，還需要制訂人力資源管理的一系列方法，激勵(lì)人們提高業(yè)績，然后通過為高水平業(yè)績提供獎(jiǎng)勵(lì)的方式來鞏固這個(gè)結(jié)果。這樣，員工個(gè)人會愿意為自己的事業(yè)付出更多努力，同時(shí)組織也能對自己的行為負(fù)責(zé)。
有效組織的構(gòu)成要素
組織在建立有效的人力資本管理方法之前，先要打下善待員工的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。組織本身必須是有效的組織，即組織必須管理以下四個(gè)決定性因素：
- 戰(zhàn)略：即組織的總體規(guī)劃，包括目標(biāo)、目的、產(chǎn)品／服務(wù)等。
- 組織能力：組織能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要調(diào)整行為方式和行動(dòng)重點(diǎn)，以達(dá)到預(yù)期業(yè)績水平。組織能力的一個(gè)例子是管理及開發(fā)新知識的能力。
- 核心競爭力：能幫助決定并創(chuàng)造組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)及生產(chǎn)技能組合，例如組織小規(guī)模生產(chǎn)的能力。
- 環(huán)境：即組織運(yùn)營的環(huán)境。環(huán)境的實(shí)例有商業(yè)氣候、經(jīng)濟(jì)狀況、政治及自然環(huán)境。
組織必須首先明確了解這些因素，然后才能開發(fā)人力資本，建立組織架構(gòu)、薪酬制度及各種流程。一旦具備了成為有效組織的基礎(chǔ)，就可采取措施善待員工。貫徹以下善待員工的七原則后，組織就能具備啟動(dòng)良性循環(huán)的能力。
善待員工的七原則
1.吸引人和留住人
“組織必須通過提出價(jià)值主張來確定預(yù)期的工作場所類型，以便吸引和留住員工。”價(jià)值主張反映了組織的宗旨、組織的預(yù)期和組織可提供的條件。價(jià)值主張可以讓組織吸引并聘用到符合組織價(jià)值觀和目標(biāo)的員工。每個(gè)組織都應(yīng)該考慮提出多種價(jià)值主張以吸引和留住不同的員工。例如，設(shè)計(jì)用于留住核心員工的薪酬制度可能強(qiáng)調(diào)個(gè)人對組織的義務(wù)，針對這類員工制訂的薪酬制度通常會通過某種形式的股權(quán)安排來實(shí)現(xiàn)員工和組織的利益關(guān)聯(lián)。相反，有些員工可能不喜歡股權(quán)，因此對這樣的員工提供另一種價(jià)值主張是明智的。從總體上講，價(jià)值主張應(yīng)該經(jīng)過深思熟慮才提出，應(yīng)該突出組織為吸引并留住能實(shí)現(xiàn)組織高業(yè)績所需的合適人選所能提供的條件，這樣就可以形成良性循環(huán)。
2.招聘方法
“組織必須招聘符合其價(jià)值觀、核心能力和戰(zhàn)略目標(biāo)的員工?！边@需要有一個(gè)明確的、規(guī)范化的流程，使得組織可以正確評估候選人的能力、技能、知識、性格及需要。性格測試或知識考試等評估工具可以提供客觀的資料。另一種有用的資料搜集工具是背景調(diào)查，因?yàn)閷?shí)踐證明一個(gè)人過去的行為最能反映其未來行為。不具備有效招聘方法的組織很難實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。
3.培訓(xùn)與發(fā)展
“組織要不斷地為員工提供崗位所需的培訓(xùn)內(nèi)容，為他們的成長和發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會?！苯M織加強(qiáng)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，不僅可強(qiáng)化組織愿意創(chuàng)造良性循環(huán)的價(jià)值主張，還可以顯著增進(jìn)員工技能并促進(jìn)良性循環(huán)。從總體上看，為培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃創(chuàng)造條件不但對組織自身有價(jià)值，而且對每位員工也都有價(jià)值，因?yàn)閷W(xué)習(xí)、開發(fā)和體驗(yàn)新事物的機(jī)會有助于提升個(gè)人事業(yè)。
4.職業(yè)設(shè)計(jì)
“組織必須進(jìn)行職業(yè)設(shè)計(jì)，讓工作對員工來說有意義，為員工提供反饋、責(zé)任和自主權(quán)。”員工的工作動(dòng)力、滿足度和業(yè)績會受這個(gè)原則的強(qiáng)烈影響，它們對組織的總體績效有重大影響。為影響這些因素，組織必須向員工提供工作參與、工作挑戰(zhàn)和工作回報(bào)。為此，組織需要：
- 避免單調(diào)工作；
- 為工作增加新意，讓員工感受到工作的意義，使員工對自己行為負(fù)責(zé)并得到工作成果的反饋。
并非所有工作都可以增加很多新意，在這個(gè)世界上簡單重復(fù)的工作并不能完全避免。為解決這個(gè)問題，組織應(yīng)該注意提高工作內(nèi)在的滿足感，提供更高水平的獎(jiǎng)勵(lì)，或者在可能的情況下將單調(diào)、重復(fù)性的工作外包。也就是說，關(guān)注職業(yè)設(shè)計(jì)方式可能對員工的工作動(dòng)力和滿意度產(chǎn)生重大影響，這最終會妨礙或促進(jìn)良性循環(huán)的形成。
5.任務(wù)、戰(zhàn)略與目標(biāo)
“組織必須制訂并遵守一套具體的，為員工所了解、支持和相信的組織任務(wù)、戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀?！蹦繕?biāo)是激勵(lì)行動(dòng)的強(qiáng)有力的手段，可以引領(lǐng)組織沿著特定道路前進(jìn)。完成目標(biāo)可以讓人們產(chǎn)生內(nèi)在的滿足感，促使他們實(shí)現(xiàn)更高業(yè)績，為組織全局的任務(wù)和戰(zhàn)略付出更多努力。這時(shí)候，成就感可以在組織中啟動(dòng)并保持一種良性循環(huán)狀態(tài)。
要讓循環(huán)持續(xù)下去，現(xiàn)有目標(biāo)必須有意義。有些目標(biāo)可能比較高尚，有更高層次的任務(wù)，而有些目標(biāo)則可能僅僅是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，僅以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。只要個(gè)人行為和最終成果之間存在確切的聯(lián)系，這兩種目標(biāo)就可以有效地改變個(gè)人和組織的成效。例如，如果人們看不到目標(biāo)，就不會完成支持，甚至?xí)耆С诌@些目標(biāo)。員工必須為完成目標(biāo)而努力，如果能看到個(gè)人行為和目標(biāo)之間的直接聯(lián)系，完成目標(biāo)的可能性就會更大。總體來說，如果員工理解、支持和信任所制訂的任務(wù)和戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的可能性會極大提高。
6.薪酬制度
“組織必須制訂并實(shí)施能強(qiáng)化組織的規(guī)劃、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略的薪酬制度?！毙匠曛贫葘π纬闪夹匝h(huán)有重要的影響。要成為有效組織，薪酬制度必須反映業(yè)績，必須和組織的規(guī)劃、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略相匹配，必須激勵(lì)人們富有成效地工作。在設(shè)計(jì)組織的薪酬制度時(shí)需要考慮幾方面的因素。首先，薪酬制度必須體現(xiàn)預(yù)期結(jié)果與實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果所需的個(gè)人行為之間存在的明確聯(lián)系。其次，薪酬規(guī)模必須足夠吸引員工注意，并且能夠?qū)T工動(dòng)力產(chǎn)生影響。例如，前幾年平均獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是3％~4％的加薪幅度。如果新制度的加薪幅度小于這個(gè)幅度，就可能引不起員工的注意。而10％的加薪或獎(jiǎng)金很可能引發(fā)人們的興趣，因此會激勵(lì)某些行為。再次，如果組織實(shí)行了按業(yè)績定薪酬的制度，那么員工必須具備影響業(yè)績的能力、信息和必要知識。最后，領(lǐng)導(dǎo)者必須確立薪酬制度的可信度。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)值得信賴，而且言出必行。如果上述各種標(biāo)準(zhǔn)都得到了恰當(dāng)體現(xiàn)，薪酬制度就可以成為創(chuàng)造高業(yè)績組織的強(qiáng)大工具。
7.領(lǐng)導(dǎo)制度
“組織必須聘用并培養(yǎng)能夠創(chuàng)造奉獻(xiàn)、信任、成功的文化以及有效激勵(lì)員工的工作環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)人。”個(gè)人和組織的效力會受到各級別領(lǐng)導(dǎo)制度的強(qiáng)烈影響。然而管理者怎樣才能最有效力地進(jìn)行管理呢？答案很簡單：建立雙贏局面(本質(zhì)上就是良性循環(huán))。俄亥俄州立大學(xué)20世紀(jì)50年代進(jìn)行的研究結(jié)果表明，最有效的管理者既重視組織成效也重視個(gè)人成效。同時(shí)滿足兩個(gè)群體(管理者和員工)的愿望和需要是一種挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不應(yīng)該由一個(gè)人承擔(dān)，包括激勵(lì)員工、規(guī)劃愿景等責(zé)任在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)職能，必須由組織內(nèi)的多人共同履行。
創(chuàng)造良性循環(huán)
讓組織達(dá)到能夠形成良性循環(huán)的狀態(tài)可能是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，這需要一個(gè)計(jì)劃周詳?shù)膽?zhàn)略性行動(dòng)來為其提供動(dòng)力。要開始一個(gè)良性循環(huán)，首先必須由有效力的變革領(lǐng)導(dǎo)者制訂戰(zhàn)略，然后制訂出愿景并激勵(lì)員工進(jìn)行變革，最后要貫徹善待員工的七原則。這些步驟要全部實(shí)施，一個(gè)都不能省略。任何一個(gè)原則做得不好都可能會妨礙其他已經(jīng)實(shí)施的原則正常發(fā)揮功能。啟動(dòng)了良性循環(huán)后需要定期檢查這一循環(huán)，以保證組織向正確的方向前進(jìn)。為啟動(dòng)良性循環(huán)還可能需要改變上述一個(gè)或者全部步驟，這取決于這種改變限于組織內(nèi)部還是影響到組織外部。
虛假循環(huán)和欺騙性循環(huán)
在組織形成的各種循環(huán)中，虛假循環(huán)和欺騙性循環(huán)可能會給形成良性循環(huán)的能力或潛力帶來災(zāi)難。如果組織認(rèn)為啟動(dòng)了良性循環(huán)而實(shí)際上這種認(rèn)識卻是幻覺，這就出現(xiàn)了虛假循環(huán)。20世紀(jì)90年代網(wǎng)絡(luò)公司的股價(jià)問題很好地說明了這種循環(huán)。網(wǎng)絡(luò)公司認(rèn)為自己正處于良性循環(huán)之中，而實(shí)際上股票市價(jià)已經(jīng)太高。最后網(wǎng)絡(luò)股價(jià)暴跌，大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司陷入惡性循環(huán)。欺騙性循環(huán)是另一種具有破壞性的循環(huán)。近期安然(Enron)、世通(WorldCom)、阿德菲亞(Adelphia)幾家大公司的問題反映了這種循環(huán)方式。一旦出現(xiàn)欺騙性循環(huán)，該組織計(jì)劃一定會陷入惡性循環(huán)。組織必須清楚了解這種循環(huán)，并將工作重心放在成功貫徹前面介紹的七條原則上。
破壞良性循環(huán)的因素
啟動(dòng)了良性循環(huán)并不能保證它不會改變。很多內(nèi)部和外部威脅會迅速扭轉(zhuǎn)良性循環(huán)，使之走向錯(cuò)誤的方向。環(huán)境變化是一項(xiàng)重要而且影響力日趨擴(kuò)大的因素，具體包括新競爭者或產(chǎn)業(yè)規(guī)制。環(huán)境變化是一種可能需要組織改變戰(zhàn)略的嚴(yán)重威脅，這種威脅非同小可，因此前面討論的良性循環(huán)模型必須進(jìn)行修改，將這種威脅納入考慮之中。新模型的開始仍然以戰(zhàn)略–組織規(guī)劃–人事–業(yè)績–薪酬這樣的次序進(jìn)行，但是隨后要加入戰(zhàn)略調(diào)整、組織規(guī)劃調(diào)整、業(yè)績調(diào)整，加人這些調(diào)整的依據(jù)是組織需要關(guān)注環(huán)境，可能要通過改變初始基礎(chǔ)來應(yīng)付各種變化。這個(gè)模型然后繼續(xù)沿著薪酬一人事一業(yè)績的次序循環(huán)前進(jìn)。
環(huán)境變化以不同形式和不同頻率進(jìn)行。正因?yàn)檫@樣，每個(gè)組織都要估計(jì)自身應(yīng)該什么時(shí)候?qū)Νh(huán)境作出反應(yīng)。善于把握時(shí)機(jī)的組織可以在遵循善待員工七原則的基礎(chǔ)上形成應(yīng)付變化的能力。
環(huán)境變化只是組織的良性循環(huán)所面臨的威脅之一，其他威脅有：
- 國內(nèi)經(jīng)濟(jì)低迷；
- 某個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)低迷；
- 失誤或自身造成的威脅；
- 潮流或時(shí)尚的變化。
上述任何一種威脅都可能使組織的經(jīng)濟(jì)狀況惡化，但是威脅不會也不能自動(dòng)形成惡性循環(huán)。實(shí)際上針對任何威脅的深思熟慮而產(chǎn)生的方案都可能拯救組織，促使組織通過重新考慮戰(zhàn)略、重塑組織的基礎(chǔ)來啟動(dòng)新一輪良性循環(huán)。
結(jié)論
良性循環(huán)大量存在于業(yè)績良好而且善待員工的組織中。組織盡管面臨大量威脅，卻可以重新啟動(dòng)良性循環(huán)、調(diào)整良性循環(huán)的方向。認(rèn)識并考慮到組織應(yīng)該為多個(gè)利益相關(guān)人服務(wù)是重要的。滿足經(jīng)濟(jì)業(yè)績指標(biāo)固然重要，但是滿足客戶、員工、股東、社會成員的需要也同樣重要。要牢記，組織是人創(chuàng)建的，要為人服務(wù)。如果組織不能善待員工，它就不該(也不會)生存下去。