《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》是一本值得反復(fù)誦讀的書(shū)，而且它探討的主題令人為之振奮、充滿(mǎn)期待。在你所處的行業(yè)里，哪里能讓你賺錢(qián)？當(dāng)今的利潤(rùn)區(qū)（指為公司帶來(lái)高額利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)領(lǐng)域）何在？明天的利潤(rùn)區(qū)又將轉(zhuǎn)移到何處？為何有的公司能逐年創(chuàng)造持久、高額的利潤(rùn)？為何他們總能先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)該行業(yè)不斷變動(dòng)的利潤(rùn)區(qū)？為何其他公司因?yàn)楣淌貍鹘y(tǒng)經(jīng)營(yíng)之道進(jìn)入非利潤(rùn)區(qū)而受挫……商業(yè)領(lǐng)域中的首要問(wèn)題就是贏(yíng)利，那么當(dāng)《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》以一種試圖解開(kāi)所有贏(yíng)利奧秘的姿態(tài)出現(xiàn)時(shí)，它將注定為一本受爭(zhēng)議之作！
爭(zhēng)議而不是非議，要肯定一點(diǎn)的是《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》對(duì)22種贏(yíng)利模式的概括并非憑空臆造。它們是作者對(duì)不下百家企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間觀(guān)察、發(fā)現(xiàn)和總結(jié)的成果。當(dāng)然，作者也為自己預(yù)留了退讓的空間，他們說(shuō)：“贏(yíng)利是一種極其復(fù)雜的現(xiàn)象。關(guān)于利潤(rùn)如何產(chǎn)生，以及利潤(rùn)為何產(chǎn)生，每一行業(yè)或每一公司的情況都與其他行業(yè)或其他公司差異巨大……更多的贏(yíng)利模式將在若干年中被發(fā)現(xiàn)。在某些行業(yè)里，利潤(rùn)是在兩種或三種贏(yíng)利模式的共同作用下發(fā)生的。”此外，他們還補(bǔ)充道：“從這些不同的贏(yíng)利模式可以看出，獲利機(jī)制可以很不一樣。同時(shí)，在每種模式的作用機(jī)制中，客戶(hù)的影響力十分重要，比如在收購(gòu)成本、購(gòu)買(mǎi)行為、價(jià)格敏感度、談判地位等方面?！笔聦?shí)上，理解這兩段話(huà)的微言大義對(duì)準(zhǔn)確把握《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》的思想能起到至關(guān)重要的作用。它不像菲利普?科特勒為該書(shū)作推薦時(shí)所說(shuō)“按照其建議采取行動(dòng)，那么公司一定能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)”的那樣獨(dú)斷、肯定。有時(shí)候，知道和不知道這22種贏(yíng)利模式的效果是一樣的。知道的未必一定能贏(yíng)利，不知道的也未必一定不能贏(yíng)利。例如，作者給通用電氣概括的贏(yíng)利模式是“客戶(hù)解決方案模式”，但在通用電氣那邊或許就完全不是這樣的，它們的回應(yīng)有可能就是“純粹的硬件供應(yīng)利潤(rùn)點(diǎn)太少，于是我們?cè)噲D從咨詢(xún)、解決方案等一攬子服務(wù)中擴(kuò)大贏(yíng)利面”。所以，作者那兩段話(huà)想要表達(dá)的真實(shí)意思是：我們歸納的22種商業(yè)模式是事后回溯所得的，它們并不一定是企業(yè)贏(yíng)利的唯一正解；而且贏(yíng)利模式會(huì)因企業(yè)的不同而不同，并不是一成不變、具有普遍意義的，所以“更多的贏(yíng)利模式將在若干年中被發(fā)現(xiàn)”。
隨著這樣的解讀，問(wèn)題也就出來(lái)了。如果說(shuō)，22種商業(yè)模式是未完成的，是需要不斷被補(bǔ)充、更新、替代的，那么歸納工作本身有何意義，或者意義究竟有多大？按照作者的思維邏輯，與其說(shuō)是“發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)”，倒不如說(shuō)是“發(fā)現(xiàn)那些贏(yíng)利公司的商業(yè)模式”，即22種模式是對(duì)應(yīng)于通用電氣、惠普、可口可樂(lè)、迪斯尼、微軟、甲骨文、耐克、星巴克、豐田、康柏、克萊斯勒、索尼、西南航空等卓越企業(yè)的。這些企業(yè)依靠智慧和實(shí)踐創(chuàng)造出了種種運(yùn)營(yíng)模式、贏(yíng)利方法，但它們的經(jīng)驗(yàn)是否必然適用于其他企業(yè)呢，這一點(diǎn)是值得深入探究的。
正如幾個(gè)月前，國(guó)內(nèi)某主流商業(yè)雜志評(píng)選出的“2007年中國(guó)最佳商業(yè)模式”，林林種種、花樣繁多都是《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》里所不曾提及的，如“逆向打分價(jià)值鏈模式”、“全能代工模式”、“商業(yè)‘腦白金’模式”、“‘小門(mén)戶(hù)＋聯(lián)盟’模式”、“服務(wù)器模式”，等等。聯(lián)系到《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》一書(shū)，這些“后生代”商業(yè)模式所反映出來(lái)的一個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)每一個(gè)贏(yíng)利方法都可以被說(shuō)成某某模式的時(shí)候，會(huì)不會(huì)因?yàn)樘珡?qiáng)調(diào)個(gè)性反而忽略了共性？另外，從目前多數(shù)情況來(lái)說(shuō)，對(duì)商業(yè)模式的言說(shuō)基本屬于“事后諸葛亮”的，而很少或者幾乎很難見(jiàn)到一個(gè)企業(yè)運(yùn)用某種前人的商業(yè)模式使自己進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)的。即使難得有成功的個(gè)案，在商業(yè)模式多如牛毛、呈泛濫之勢(shì)的今天，指不定又會(huì)被命名為某種新的商業(yè)模式，于是，在商業(yè)模式的譜系當(dāng)中又多了一個(gè)工具利器，只是這個(gè)利器除了當(dāng)事人誰(shuí)都不能用而已。
針對(duì)上述追問(wèn)，《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》中有一段話(huà)應(yīng)被反復(fù)品讀，它出現(xiàn)在書(shū)的第二章最后一段：“作為一個(gè)新的市場(chǎng)環(huán)境下的管理者，以客戶(hù)為中心的思維是你最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮贏(yíng)利問(wèn)題，以客戶(hù)為中心的思維最終是不結(jié)果實(shí)的。為客戶(hù)做重要的事情是必要的，但不是充分的。贏(yíng)利不再像從前那樣容易。你必須設(shè)計(jì)一項(xiàng)明確的計(jì)劃和機(jī)制，來(lái)引導(dǎo)利潤(rùn)產(chǎn)生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來(lái)行動(dòng)可能帶來(lái)贏(yíng)利，為此你將采用哪種贏(yíng)利模式?！敝链耍髡邔?duì)商業(yè)模式的認(rèn)識(shí)已交代得一清二楚，即商業(yè)模式首先得以客戶(hù)為中心為前提，針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、客戶(hù)需求的變化而不斷更新企業(yè)設(shè)計(jì)，這個(gè)設(shè)計(jì)既包括產(chǎn)品更新，也包括流程重造，也包括企業(yè)分拆……總之，模式是為贏(yíng)利服務(wù)的，而不是相反。