項目的管理過程包括兩個主要步驟：(1)定義項目的目的、目標(biāo)和策略；(2)項目完成后的回顧。
定義項目的目的、目標(biāo)和策略
每個項目在最初都應(yīng)給出一個清晰的描述，詳細(xì)定義項目的目的、目標(biāo)和策略。我把這三方面視為管理項目的前提工作，然而很少有人為此付出足夠的努力。甚至是那些通常包含很多未知因素的研究項目，也同樣需要對于其目的、目標(biāo)和策略進(jìn)行描述，當(dāng)然，你也用不著字斟句酌，只需要寫出一個大概。由于研究資源通常是分散的，那么將這些資源準(zhǔn)確地分配到具體目標(biāo)上就變得尤為重要，對于組織單位來說是最為重要的目標(biāo)。
請切記，任何項目都是由團(tuán)隊完成的。如何進(jìn)行一個項目，取決于你如何以及在何種程度上為其定位。在定位的過程中，我們要定義項目El標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的方法，以及在項目中必須作出的決定。定位就是要使不確定的模糊事實變得有意義。因此，如何定位主題和提出問題是有很大差異的。美國總統(tǒng)約翰·肯尼迪曾說過，定義目標(biāo)不僅是“使人類登上月球”，而是“使人類登上月球，然后保證他能在之后安全返回地球。”請注意，這個目標(biāo)包括了“使人類登上月球”，以及“在一定時間內(nèi)讓他安全返回”。后面這個對目標(biāo)的描述與僅僅“使他登上月球”有著極大的差異。
任何項目，例如將新產(chǎn)品投放市場、對組織進(jìn)行重構(gòu)、提供新的設(shè)施、更改組織的商標(biāo)、提供新的金融工具、發(fā)展?jié)竦?、提高政府辦事效率，或為某教育機(jī)構(gòu)引進(jìn)新課程，都需要一個定義明確的目的陳述。大多數(shù)經(jīng)理人認(rèn)為他們的項目定義已經(jīng)非常明確了，那么為什么會有那么多項目最終無法達(dá)標(biāo)呢？為了節(jié)省時間，經(jīng)理人通常會忽略一些很簡單的問題，例如：
- 如果項目成功完成，組織將會得到哪些好處？
- 我們?yōu)楹我谠擁椖恐型度胭Y源？
- 如果項目無法進(jìn)行下去，說明了什么問題？
- 項目是否能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)？
- 項目是否能使組織離目標(biāo)更近一步？
描述項目的目標(biāo)，可以使我們更加明確我們希望實現(xiàn)的效果。目標(biāo)是通過長期不懈地朝著理想努力來實現(xiàn)的。任何一個項目都需要一個明確的目標(biāo)描述；如果你愿意，也可以稱它們?yōu)椤白幽繕?biāo)”，但是無論如何它們都必須被定義。有很多時候，如果目標(biāo)沒有經(jīng)過明確的定義，那么你很有可能會因為資源缺乏，或項目范圍的變化而在未來的旅途中“脫軌”，這個“游戲”也會因失敗而受到指責(zé)。
舉個例子，一個項目的目標(biāo)可以是“在XX地點(diǎn)建造一座尺寸為XX的房屋，成本預(yù)算為XX”。但是，還有哪些方面需要你和項目經(jīng)理進(jìn)行溝通？你可以從以下方面選擇：外墻要選擇哪種油漆；屋內(nèi)的房間大??；院子里的車道是設(shè)計成圓形還是直道；以及其他各種潛在的選擇。如果你沒有定義這些元素，那么成品將無法達(dá)到你的預(yù)期。有太多的項目都是起始于“我們需要做這件事”，而我們并沒有完全理解“這件事”包括什么。
此外，要達(dá)到項目的目標(biāo)，還需要制定一個策略。顯然，這個策略應(yīng)該與組織的策略方向相一致，并在項目中起到指導(dǎo)作用。策略是回答“如何”的問題的：你將如何達(dá)到項目的目標(biāo)？你有什么計劃？
對項目的初步設(shè)想達(dá)成一致
形成初步設(shè)想的過程通常會被忽略掉。事實上，這些設(shè)想的清晰程度直接關(guān)系到項目遭遇風(fēng)險的可能性。你需要明確所有已知和未知的、可控和不可控的、可預(yù)測和不可預(yù)測的種種因素。必須要把未知的、不可控的和不可預(yù)測的因素合理化，因為這三個因素很容易被忽視，到項目的后期階段再補(bǔ)救為時已晚。所以你要從現(xiàn)在就著手處理它們。
自由放任型的項目管理是無效的。項目將在進(jìn)行的過程中走向失控，情況會令你追悔莫及。人們需要的是一種辦事方法，尤其是在很多人共同參與一個項目的情況下。只有大家同心協(xié)力，才能取得最佳的結(jié)果。請記住，隨時會有新信息成為你的可用資源，因此你有可能需要隨機(jī)應(yīng)變，根據(jù)實際情況調(diào)整項目的方向。項目團(tuán)隊也必須接受這些改變。
進(jìn)行必要的研究
大多數(shù)項目需要通過調(diào)查研究來引入新信息。如果一個項目始終不需要任何新信息的引入，那么你就會開始質(zhì)疑它的必要性，同時也說明這個項目不再具備任何競爭優(yōu)勢了。你的競爭者都會挑戰(zhàn)最好并且難度最大的結(jié)果。這些挑戰(zhàn)需要你的回應(yīng)。而問題通常圍繞在“有多少調(diào)查研究是有必要的”。過少的信息無法為決策者提供可接受的方法；而過多的信息則消耗成本和時間，也不見得會帶來多么顯著的利益。
對初步設(shè)想進(jìn)行復(fù)核
在項目進(jìn)行的過程中，請花些時間重新評估那些初步的設(shè)想。你需要一個完整的團(tuán)隊來進(jìn)行一次恰當(dāng)?shù)脑u估，因為你不一定了解這個項目所涉及的每一個學(xué)科知識。不幸的是，很多人經(jīng)常抱著懷疑的態(tài)度來看待任何一個與基本設(shè)想相沖突的信息。項目計劃是以初步設(shè)想為基礎(chǔ)的，但計劃不是一錘定音的事情，它只是我們?yōu)榱诉_(dá)到目標(biāo)而需要參考的一個指引，應(yīng)該在必要時進(jìn)行修訂和調(diào)整。
識別不同的方案
花時間去評估不同的方案會使你獲益良多，至于要考慮得多么周全，那就要看你自己了。評估不同的方案確實會花些時間，但是這個過程會讓你對項目更加有信心。在不必考慮系統(tǒng)或未來需要的情況下，應(yīng)用一個“速成法”是很容易的。你必須記住的是，完美的方案幾乎是不存在的，“沒有最好的，只有最適合的”。你要根據(jù)實際可用的資源和設(shè)施來制定一個可行的方案，識別備選方案需要你對每一個方案能夠達(dá)成的結(jié)果進(jìn)行估計。雖然財政方面的結(jié)果是最容易測算的，但這些結(jié)果并不總是能幫你進(jìn)行正確的選擇。那些無法量化的因素需要仔細(xì)斟酌，考驗的是你的判斷力。
選擇一個方案
從來都沒有一個慣用的方法能夠幫助你選出最合適的方案。不過你可以考慮以下幾個簡單的問題：
- 根據(jù)組織的財務(wù)和結(jié)構(gòu)的局限性，該方案能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？
- 該方案是否滿足了項目的所有要求？
- 該方案是否有助于抓住未來的機(jī)遇？
- 該方案是否體現(xiàn)了組織現(xiàn)有的知識水平？
- 該方案所需的專業(yè)知識存在于組織內(nèi)部還是外部？
- 負(fù)責(zé)該項目的經(jīng)理是否具備所需的專業(yè)知識證明、相關(guān)經(jīng)驗以及過往的業(yè)績？
這些基本問題可依據(jù)項目的范圍和對組織的重要性進(jìn)行擴(kuò)展。
定義資源、成本和時間表
項目的成敗取決于資源的可用性、成本估算的準(zhǔn)確性，以及時間表的可實現(xiàn)性。通常來說，我們在定義項目資源方面做得不好；我們不太重視員工的過往業(yè)績，反而看重他們的學(xué)歷證明。我建議大家，如果一個人已經(jīng)畢業(yè)五年了，那么你在評價他的能力時，請不要把教育背景放在第一位。你要綜合地看待和評價一個人，并且應(yīng)該把他的過往業(yè)績放在首位。
項目成本預(yù)算對大多數(shù)人來說都是一件困難的事。然而，成本決定了一個項目的生存能力。如果沒有團(tuán)隊的幫助，只靠經(jīng)理人自己估算成本是非常困難的。但是，團(tuán)隊成員通常不太情愿把有限的時間花費(fèi)在這方面，因為他們還要完成組織的其他任務(wù)。不同組織的做法區(qū)別在于如何制定成本估算。通常對于主要的項目來說，項目經(jīng)理將在會計部門或者子單位指定的主管的協(xié)助下進(jìn)行成本計算。
在向高級管理層提交時間表之后，你或許會得到這樣的回應(yīng)：“這還不夠好；我們需要在一年之內(nèi)完成這個項目?！苯酉聛砭褪请p方互相讓步的討論：一年之內(nèi)完成不了；為什么完成不了；你還需要哪些資源才能做到一年內(nèi)完成，等等。在時間表不符合實際的情況下，雙方在最終都會達(dá)成一個共識。這就是為什么“我們總是沒有足夠的時間把事情做好，但是卻能花大量的時間重新來過”。時間表必須是符合實際的，并且通常需要適當(dāng)?shù)叵拗祈椖康姆秶?，而不要過于限制項目的預(yù)期。
工作分解結(jié)構(gòu)
技術(shù)部門對工作分解結(jié)構(gòu)再熟悉不過了，但是行政和發(fā)行部門卻很少用到這個工具。簡單來說，工作分解結(jié)構(gòu)就是把項目的工作分解成多個任務(wù)“碎片”，幫助我們更好地理解這些“碎片”、應(yīng)該如何以及何時把這些“碎片”聚集起來。工作分解結(jié)構(gòu)也根據(jù)任務(wù)的緊急程度為它們進(jìn)行了優(yōu)先排序。但是在早期，這一過程更關(guān)注的是已知情況，而非解決未知的問題。
估算“成本”／“收益”
考慮項目成本固然重要，但是對“成本”／“收益”進(jìn)行估算也同等重要。與資源投入對應(yīng)產(chǎn)生的收益決定了該項目是否將得到批準(zhǔn)。組織通常會采用某些形式的“成本”／“收益”分析對項目進(jìn)行審批：回收期、凈現(xiàn)值(NPV)、投資回報率(ROI)，或以上各項的變體形式。它們都是為組織度身定制的，也包括了最低的回報率要求。而對于沒有直接財務(wù)收益的項目來說，仍應(yīng)該進(jìn)行一些成本和利益的分析。
考慮一下這個例子：人力資源部門建議引進(jìn)一套新的績效評價體系。成本不高，但是卻很難估算收益是否能達(dá)到最低回報率的要求。成本也應(yīng)該包括完成評價過程的時間，由于新的評價系統(tǒng)通常更加復(fù)雜、使用的頻率更高，所以評價的時間就會更長。這些也應(yīng)納入我們對成本的考慮范圍之內(nèi)。
風(fēng)險評估
每一個項目都需要其負(fù)責(zé)人對可能涉及的風(fēng)險作一個評估。即使你對背景信息非常了解，也不能保證項目一定會成功。但是，對不確定因素進(jìn)行管理，與風(fēng)險評估是有差別的。不確定因素包括了所有未知和不可預(yù)測的問題。解決未知的問題并不難，但是不可預(yù)測的因素在整個項目過程中都有可能出現(xiàn)。這些不確定因素的級別決定著項目的風(fēng)險程度，我們必須要對此進(jìn)行評估，這關(guān)系到組織承擔(dān)這些風(fēng)險的能力。準(zhǔn)備一個實施計劃實施計劃必須要符合項目的要求。有些計劃或許非常簡單，而有些計劃較為復(fù)雜，但是計劃必須是毫不含糊而且一目了然的。實施計劃可以在對細(xì)節(jié)的描述上比較籠統(tǒng)，但是每一個細(xì)節(jié)都應(yīng)該為達(dá)到一個合理的結(jié)果而服務(wù)。你的實施計劃必須要回答五個問題：任務(wù)是什么、何時、何地、通過什么方式、由誰來負(fù)責(zé)完成。
管理項目過程
一旦項目被批準(zhǔn)并開始實施，直到項目結(jié)束，我們都需要在整個過程中對某些活動進(jìn)行多次的重新評估。在項目批準(zhǔn)階段積累的所有數(shù)據(jù)都需要持續(xù)的評估。因為不斷有新的競爭者進(jìn)入到我們的領(lǐng)域；不斷有新的技術(shù)浮出水面；新的市場逐漸顯現(xiàn)；新的政府法律法規(guī)會出臺；預(yù)算可能會減少；組織的發(fā)展方向也有可能發(fā)生變化。
繼續(xù)評估各項工作的優(yōu)先順序
項目中涉及的各項工作的優(yōu)先順序隨時都可能發(fā)生改變，因為原先被認(rèn)為是已知的因素有可能重新成為未知，而且隨時會有新的信息加入。某些任務(wù)在最開始就已經(jīng)被定義，但是在完成這些任務(wù)的過程中，最初的假設(shè)可能已經(jīng)無效了。你需要回到畫板“一片空白”的時候，去尋找一個新的解決方案，以保證項目可以在預(yù)期的時間表之內(nèi)完成。同樣，一些曾被列為“可預(yù)測的”事件和任務(wù)通常被證明是“不可預(yù)測的”或“令人煩惱的”，因為它們并沒有達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。
控制范圍蔓延
范圍蔓延的意思是說，在項目已經(jīng)通過批準(zhǔn)之后，又加入一些新的元素；這是組織無法按要求、按時或在預(yù)計的成本內(nèi)完成項目的主要原因之一。范圍蔓延會導(dǎo)致成本上升，通常還需要費(fèi)時的返工、剝奪了其他可以增值的項目資源、延誤了項目的啟動，并導(dǎo)致主要業(yè)務(wù)機(jī)會的喪失。范圍蔓延時有發(fā)生，你需要想辦法控制它。范圍蔓延的程度取決于管理批準(zhǔn)的苛刻程度。創(chuàng)意很好的項目應(yīng)該不需要任何范圍上的變動，但是你要明白，世事無常，所以我們要想辦法處理一些不可避免的變化?？刂祈椖课募⒉皇呛芏嗳硕紩马椖课募５俏覀儽仨氁鎸λ?，這是一項枯燥的工作，也不需要任何創(chuàng)造力、創(chuàng)新精神或者個人能動性，但是它對于決定未來的行動起著很重要的作用。無論從管理還是從運(yùn)行的角度來講，過去的歷史都很重要。而這些文件中記載了所有的職能和學(xué)科知識。所以你沒有理由草率地對待項目文件?；叵肽氵^去作為專業(yè)人士的幾年中，算算有多少時間是因為文件未準(zhǔn)備充分而白白浪費(fèi)掉的？妥善地管理文件，包括保持項目和文件制作的歷史記錄，根據(jù)方向和范圍的變化進(jìn)行更新和改動，以及根據(jù)需要修改計劃內(nèi)容。
項目評價
項目評價是必做的工作之一，尤其是在項El涉及多個學(xué)科和部門時。無論參與項目的人員有多么出色的能力和奉獻(xiàn)精神，他們都必須要聚在一起，以某種討論會的形式對項目現(xiàn)狀進(jìn)行評價。所有的疑問都必須得到解答。由于在項目進(jìn)行過程中，難免會出現(xiàn)對項目要求的誤解，這些誤解需要被澄清；在設(shè)計參數(shù)方面難免會有意見沖突；新的信息也可能會出現(xiàn)，從而需要我們對項目進(jìn)行調(diào)整。除非這些問題得到及時解決，否則之前所有的努力都會前功盡棄。
在項目評價中經(jīng)常出現(xiàn)的一個大忌，就是缺乏對真實情況的坦白。很多正式的發(fā)言并沒有完整地說出事實的真相。我們都清楚這個本來要一年多就完成的項目現(xiàn)在看來還需要再延遲幾個月。在每次回顧時都必須要關(guān)注那些不順利的方面，如果這些方面沒有得到及時的解決，那么整個項目都會垮掉。而且提供解決問題的資源也是必要的。行動起來，僅僅“往好處想”是無法解決問題的。
項目經(jīng)理對整個項目全權(quán)負(fù)責(zé)，并且需要得到第一手信息。僅僅依靠項目評價是沒有用的；僅僅根據(jù)那些書面報告和使用電腦上最新的項目管理程序也是不夠的。項目經(jīng)理需要切實地行動起來，而不只是關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。要認(rèn)清項目的現(xiàn)狀只有一種方式：親自調(diào)查。這并不是意味著你不相信你的員工，而是你需要了解事情的來龍去脈。
你指派誰來擔(dān)任項目經(jīng)理也是至關(guān)重要的。項目經(jīng)理應(yīng)該對該項目涉及的學(xué)科有所了解；不必達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，只需要有一些基本的認(rèn)知。在一次項目管理會議上，我遇到了一組軟件開發(fā)人員，他們正在針對一個項目管理問題進(jìn)行總體討論。但是討論會迅速變成了對幾個項目經(jīng)理的“批斗會”。這還是我第一次聽到如此大吵大嚷的批評。在這場“討論”結(jié)束之后，我才了解到這幾個項目經(jīng)理的背景。原來他們都是新近的MBA畢業(yè)生，對軟件開發(fā)一點(diǎn)兒都不了解，他們不具備擔(dān)任軟件項目經(jīng)理的基本條件。所以說，項目經(jīng)理必須要對自己管理的東西有所了解。
開發(fā)一個項目控制系統(tǒng)
你需要何種程度的項目控制？適度就好，不要太多，不要太少。忘記那些“指揮室式的管理”(WarRoom)中鋪天蓋地的圖表和數(shù)據(jù)吧。有很多報告是無關(guān)緊要的。一個項目是由一系列工作分解結(jié)構(gòu)中的任務(wù)組成的，而這些任務(wù)應(yīng)該分配給特定的個人或小組。每一項任務(wù)都有特定的要求、規(guī)定完成的時間和成本預(yù)算。所以基本上這三個因素都需要加以跟蹤。
每一項任務(wù)的完成情況只是主觀的判斷結(jié)果；你的角色并不是去計算生產(chǎn)線上的產(chǎn)品。你要做的是找到一些方法，解決那些無法通過演算而得出結(jié)論的問題。如果能夠按時并全面地統(tǒng)計，那么成本數(shù)據(jù)就是可量化的而且是非常有用的信息。時間表也是可量化的，它能夠體現(xiàn)你是否達(dá)到了任務(wù)的預(yù)期。沒有模棱兩可的答案，只有“是”和“否”。而一旦出現(xiàn)否定的答案，你就需要對問題進(jìn)行陳述，并找到解決方法。有很多項目管理軟件程序可以幫助你進(jìn)行項目控制，問題在于要挑選出一個合適的程序。我的建議并不是為了讓你反對那些由電腦控制的項目計劃和監(jiān)控，而是幫你避免請一個全職員工管理這個程序并開發(fā)數(shù)據(jù)，因為這些都是白費(fèi)工夫。所以，雖然選擇程序很重要，但它僅僅是完成某項任務(wù)的方式之一；選擇程序并不意味著任務(wù)完成了。程序只是一個幫助你更高效地管理項目的工具。
有些項目管理程序僅僅是一個時間表程序；也有一些關(guān)注了廣泛的細(xì)節(jié)，比如團(tuán)隊的選擇、跟蹤每項任務(wù)的起止時間、每個員工所需的時間、自動更新已完成的任務(wù)、分析直接和間接成本、尋求關(guān)于任務(wù)優(yōu)先順序的信息、分辨出哪些工作是必要的而哪些是不必要的。有一個問題始終存在：為了管理你們的項目，你和你的項目經(jīng)理都需要哪些信息？沒有一種程序能夠適用于所有情況，而且如果數(shù)據(jù)能夠說明問題，那么你應(yīng)該選擇一些能夠生成數(shù)據(jù)的程序。
項目完成后的回顧
項目完成后的回顧(也有些人愿意稱之為“事后檢查”)的價值固然重要，但不能過分強(qiáng)調(diào)。這項工作的作用是評估項目的整體質(zhì)量。但是，唯有把所有事項(無論造成了正面的還是負(fù)面的影響)都擺到桌面上來公開討論，這次回顧才算是有價值。正面的表現(xiàn)在隨后可被指定為最佳的實踐，而處理項目的負(fù)面因素才是最困難的。對于負(fù)面因素的討論不能針對個人，但是如有必要，討論應(yīng)在私下里進(jìn)行。項目小組應(yīng)該提出兩個簡單的問題：我們在哪些方面表現(xiàn)出色？我們在哪些方面做得還不夠？
這些問題或許和以下方面有關(guān)：項目陳述的清晰度、對于任務(wù)和目標(biāo)的描述、項目計劃的過程、工作分解結(jié)構(gòu)、資源的利用、溝通系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、原始的時間表和成本估算、工作范圍的變化、項目管理系統(tǒng)、及時的決策制定，以及任何相關(guān)的事項。這個環(huán)節(jié)不是為了給工作表現(xiàn)評分，而是從過往的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，從而在未來趨利避害。