缺乏執(zhí)行力是當今阻礙企業(yè)取得成功的最大障礙。至今還沒有人對執(zhí)行力給出一個令人滿意的解釋。成功的執(zhí)行力要求企業(yè)必須采用一套能獲得競爭優(yōu)勢的行為方式和技巧。對執(zhí)行力加以領導并不難，難的是領導人必須全身心地為組織工作，必須能夠坦誠面對現實。任何企業(yè)以及任何級別的領導人要贏得信賴都必須掌握執(zhí)行力的原則。
了解執(zhí)行力的內涵
以下三個要點有助于我們了解執(zhí)行力的內涵：
- 執(zhí)行力就是規(guī)則。是戰(zhàn)略的組成部分。認為執(zhí)行力只存在于企業(yè)戰(zhàn)術層面的想法是錯誤的。執(zhí)行力是面對現實并采取行動的系統(tǒng)流程。企業(yè)要有效地實施其執(zhí)行力就必須將三種核心流程——人事流程、戰(zhàn)略流程、運營流程——緊密地聯系起來。
- 執(zhí)行力是企業(yè)領導人的主要職責。企業(yè)領導人有責任對三種核心流程實施深入、嚴格的管理，以保證事件得以完成。選擇其他領導者、制訂戰(zhàn)略和業(yè)務運營是執(zhí)行力中不可授權給其他人的實質內容。領導者確立了組織中的對話基調(核心文化及基本工作單位)。
- 執(zhí)行力必須是企業(yè)文化的一部分。執(zhí)行力并非程序，而是組織內每個人都必須了解的規(guī)則。執(zhí)行力離不開教育、實踐、奉獻和反思。執(zhí)行力是各層級領導行為的推動力，這一推動力是從推動資深領導者行為開始的。
構成執(zhí)行力的三要素
構成執(zhí)行力的第一個要素是領導者必須完成以下七種重要行為：
- 了解人員和企業(yè)。在沒有執(zhí)行力的企業(yè)中，領導人通常遠離企業(yè)的日常工作。這不是因為他們缺乏信息，而是他們根本沒想參與日常業(yè)務。企業(yè)領導人(即首席執(zhí)行官)必須接觸運營業(yè)務并檢查企業(yè)業(yè)務。企業(yè)管理人員可能不喜歡你告訴他們的事情，但是如果你能抽出時間來檢查企業(yè)業(yè)務，他們會對你對企業(yè)的關心表示尊重。檢查制度有助于促進企業(yè)內的誠實對話，有助于建立私人關系，這對未來的行動至關重要。
- 堅持現實主義態(tài)度。執(zhí)行力的核心問題是實事求是。為了實現企業(yè)的執(zhí)行力，領導者要提出現實的、可實現的目標，讓員工努力實現。因為現實不理想就想脫離現實，這是一個嚴重的錯誤。面對現實就能實施變革，這樣執(zhí)行力就能實現。
- 制訂明確的目標和優(yōu)先權。善于實施執(zhí)行力的領導者會將重點放在每個人都了解的一些有優(yōu)先性的活動上。在矩陣式組織中需要選出為數不多的經過精心組織且具有明確優(yōu)先權的活動，以避免在誰該做什么以及為什么這么做等問題上出現沖突。除了要有明確的目標外，組織還要從總體上追求簡單化。有執(zhí)行力的領導應該言簡意賅，切中要害。
- 堅持到底。造成執(zhí)行力失敗的一個主要原因是企業(yè)領導人沒有堅持到底。如果沒有人對目標負責，就沒有人會對目標抱有認真的態(tài)度。領導者應該建立一個用來監(jiān)督他人目標完成進度的機制。
- 獎勵做事的人。如果想要人們實現具體的成果，就需要給他們獎勵。這是很明顯的事，但很多企業(yè)在處理業(yè)績和薪酬關系方面做得很差。重要的是通過調整底薪或者獎金、股票期權等方式將做事的人和不做事的人區(qū)分開。
- 通過指導提高員工的能力。領導者的重要職責之一是將其所學和經驗傳遞給下一代領導者。在每個組織中，指導都是提高能力的重要方法。指導就是教授人們怎樣做事，好的領導者會將每一次接觸都作為指導別人的機會。
- 了解自己。人的個性特征對執(zhí)行力至關重要。情感承受力對于坦然面對自我，坦然面對企業(yè)現實，對人們進行公允的評價都是必要的。情感承受力使你能夠傾聽實事，尊重事實，使你能夠克服自身的弱點。情感承受力是人的能力的基礎，具體而言，它包括四個核心特點：真實性，即言行一致表里如一；自我了解，即知道自己的優(yōu)缺點；自持，即保持適當的自我觀念，為自己的行為負責，能適應變化并能在各種場合都做到誠實；謙虛，即承認自己的錯誤。
第二個要素是為文化變革制訂框架。認識到人們的觀念及行為與企業(yè)的戰(zhàn)略或組織架構同樣重要，甚至比企業(yè)的戰(zhàn)略或組織構架更重要，這一點很重要。改變企業(yè)文化很難，而且經常失敗，因為文化的改變和組織的產出之間沒有任何聯系。改變人們的信念和行為需要一套和企業(yè)盈利狀況直接相關的流程(社會運作機制)。
組織文化
將薪酬和業(yè)績聯系起來是行為變化的基礎。如果企業(yè)能夠為員工的執(zhí)行力提供薪酬和激勵，那么企業(yè)的文化也會隨之改變。
無論員工是在數量上取得了好成績，還是采取了預期的行動，企業(yè)都應給予獎勵。建立薪酬與業(yè)績之間的聯系對于營造重視執(zhí)行力的企業(yè)文化是必要的，但在實施流程中必須伴隨有“執(zhí)行力的社會軟環(huán)境”。執(zhí)行力的社會軟環(huán)境包括價值觀、信念和行為規(guī)范(例如文化)。
社會運作機制是社會運行軟環(huán)境的關鍵因素。社會運作機制是進行對話的正式及非正式互動關系。會議和社會運作機制的區(qū)別之一是后者是綜合性的。社會運作機制的互動關系消除了業(yè)務單位、職能部門、規(guī)則、工作流程和級別之間的障礙，新的信息流和工作關系就會產生。另一個區(qū)別是社會運作機制是社會軟環(huán)境中的觀念和行為進行實踐的場所。
在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，社會運作機制是永恒的，它為創(chuàng)造共同的企業(yè)文化提供必要的框架。通過建設性的討論，社會運作機制能教會人們如何協(xié)同工作。
健康對話也是重視執(zhí)行力的文化所必備的內容。有了健康對話，組織可以有效地搜集、分析信息并將這些信息用于決策。要實現健康對話，人們必須抱著開放的思想，愿意傾聽新的信息并選擇最佳的方案。組織應該鼓勵人們開誠布公地說話。非正式方式可以鼓勵員工坦率談話、提出質疑并進行分析性思考，這些都會有助于發(fā)現事實。健康對話以結論結束，即人們能針對每個人該做什么以及什么時候做這些問題達成一致。由于健康對話既有目的性又有內涵，所以能反映事實。
企業(yè)領導人的行為決定了企業(yè)的文化。在社會運作機制中，領導者需要親自創(chuàng)造并強化預期行為和健康對話。不過，能否成功執(zhí)行預期的文化變革還取決于是否有合適的人選。
第三個要素是將合適的人選安排在合適的崗位上。這個工作應由組織的領導人完成，不應該授權他人代為處理。如果你認為員工是組織最重要的財產，那么了解每個崗位的要求以及什么樣的人適合該崗位，就非常有必要。企業(yè)最好的競爭差別化因素就是人。
許多人員和崗位不匹配現象的出現都是因為領導者不夠了解所任命的人。那些注意了解并深入參與人事流程的領導者會避免犯這樣的錯誤。
領導者的一項責任是提出工作崗位對員工的具體要求，這意味著領導者要了解崗位的要求——員工成功完成工作所必須達到三四個硬性標準。領導者必須具備處理不作為者并作出決斷的情感承受力。最后，領導者必須像對待預算、戰(zhàn)略規(guī)劃以及其他工作那樣，拿出時間和精力開發(fā)人員，這樣做的回報是獲得持久的競爭優(yōu)勢。
尋找善于做事的人。要建立一個具備優(yōu)越執(zhí)行力的企業(yè)，就要選擇善于做事的人(不是只會接受命令的人)。要尋找有進取心且能在做事中產生滿足感的管理者。好的領導者不是通過花言巧語激勵員工，而是通過強調一些能帶來最終成功的短期成績來激勵員工。好的領導者具備作出決斷的情感承受力，能夠在棘手問題面前作出果斷決定。最好的領導者能借助他人之力把事情做好，不會干涉下屬具體的工作，但也不會對其完全放任不管。最后，善于執(zhí)行工作的領導者都有堅持到底的精神。他們要做到確保下屬能按照他們所說的來完成工作。
為適當的崗位尋找合適的人員不是一件容易的事。傳統(tǒng)的面試方法并不能幫助企業(yè)找到具有執(zhí)行力的領導，因為它需要對人員進行深入的研究，了解他們的思維方式和做事動機。培養(yǎng)領導者需要參與招聘活動，同時提高他們對執(zhí)行力的熱情和效力也很重要。將合適的人安置到適當的崗位，需要領導者對員工進行系統(tǒng)化的、一致的接觸和評價，然后通過公正的評價和反饋程序鼓勵他們改進，培養(yǎng)這些員工成為領導者。
具備了構成執(zhí)行力的三要素后，就具備了進行有效經營并管理核心流程的基礎。
人事流程：將戰(zhàn)略和運營聯系起來
合適的人事流程是發(fā)揮組織潛力的必要條件，因此人事流程比戰(zhàn)略流程和運營流程更加重要。健康的人事流程具備三個要素：準確、深入地評價人員，形成識別和培養(yǎng)執(zhí)行戰(zhàn)略所需領導人才的機制，形成領導梯隊。
準確深入地評價人員可以了解他們的領導特質及對企業(yè)的敏銳感覺。有時候有必要用能帶領企業(yè)進人新階段的人來取代一位優(yōu)秀執(zhí)行者。針對領導行為的早期反饋也是必要的，因為這樣可避免不合適的人選在將來占據重要的崗位。
以下介紹的四個要素能用于確定組織長期對人才的需求情況，同時也能幫助組織為滿足這種需求而制訂計劃。
- 將人事與戰(zhàn)略、運營聯系起來。企業(yè)領導者需要清楚地知道能用于執(zhí)行組織短期、中期、長期戰(zhàn)略以及年度戰(zhàn)略的人員類型和數量。新戰(zhàn)略可能需要新人選，組織的現任高業(yè)績執(zhí)行者也可能沒有處理新戰(zhàn)略所帶來的挑戰(zhàn)的能力。告訴某個人他不具備帶領企業(yè)進入下一個階段的能力是一件很難卻很必要的事情，而人事流程會迫使領導者去做必須做的事情。
- 開發(fā)領導梯隊。有一套評估領導的簡要工具可用來開發(fā)領導梯隊。該工具通過比較一組人的表現和行為，尋找具有發(fā)展?jié)摿涂梢陨毜娜恕Ｗ鳛楣ぞ叱掷m(xù)改進摘要工具(continuous improvement summary)和傳統(tǒng)業(yè)績評價工具類似，但前者更加注重獲取人才開發(fā)需求的信息，并能幫助個人成為更好的執(zhí)行者。人才規(guī)劃和領導者梯度開發(fā)的核心是對后備人才和保留人才的風險進行分析。后備人才方案分析(succession depth analysis)能反映一個企業(yè)是否有足夠的高潛質人才用于重要崗位。保留人才風險分析(retention risk analysis)用于分析是否將人們安排到了不合適的崗位上，或者是否有員工會離開企業(yè)。了解人才可以避免組織慣性。所謂組織慣性就是人員在同一個崗位上工作時間過長，而與其相反的情況是人員提升過快。
- 處理不作為者。沒有實現既定目標的人稱為不作為者。沒有達到目標意味著他們的業(yè)績不足以保證企業(yè)成功，對他們需要進行快速、公允的處理。這可能意味著要將某人調整到更適合他的崗位上，但是即使你必須讓某人離職，也要盡可能地做到具有建設性。保證業(yè)績(執(zhí)行力)文化的積極性的重要內容之一就是保證離職人員的尊嚴。
- 將人力資源和企業(yè)成效聯系起來。在重視執(zhí)行力的文化中，人力資源的作用發(fā)生了明顯的變化。人力資源在以招聘為導向的模式下顯得特別重要，可作為推動組織前進的力量。人力資源管理者要具備其他有效管理者所具備的特點，包括對企業(yè)有敏銳的感覺、了解企業(yè)盈利的方式、具備分析性的思考方法、有做事的熱情、具備將戰(zhàn)略和執(zhí)行力聯系起來的能力。
對健康的人事流程來說，不存在最好的人事制度，但有一些規(guī)則還是必要的。人事流程必須正直、誠實、用統(tǒng)一的語言和方法、有周期性并有坦誠的對話。候選人對話機制是非常重要的，因為這是人事流程的社會軟環(huán)境的一部分。
戰(zhàn)略流程：將人事和運營聯系起來
任何戰(zhàn)略的基本目標都是得到客戶的喜愛，實現可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時賺取足夠的利潤使股東滿意。戰(zhàn)略方案必須是企業(yè)領導人用來實現企業(yè)目標的行動方案。企業(yè)需要把戰(zhàn)略需要與人事流程聯系起來，如果沒有執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選，就需要制訂獲取這類人選的計劃。
任何戰(zhàn)略的實質內容都可以概括為一些重要概念和相關行為。準確界定這些重要概念或行為以后，領導者就能夠更清楚地討論戰(zhàn)略問題。
只有執(zhí)行戰(zhàn)略的人制訂和認可的戰(zhàn)略才會是有效的戰(zhàn)略。一線人員通過健康對話機制參與戰(zhàn)略制訂可以增加他們對執(zhí)行活動的了解。討論企業(yè)及經營環(huán)境問題能提高員工的熱情和集體意識，反過來也會強化戰(zhàn)略制訂流程。
強有力的戰(zhàn)略重視九個方面的問題：
- 外部環(huán)境的分析結論是什么？企業(yè)的經營環(huán)境是一個不斷變化的政治、社會、經濟環(huán)境，戰(zhàn)略規(guī)劃必須包含管理層所假定的外部環(huán)境。
- 對現有顧客和市場了解多少？了解是由哪些人作出購買決策，并了解這些人的購買行為是很必要的。面向工程技術人員、采購代理、(小企業(yè)的)首席執(zhí)行官所用的銷售方法也各不相同。
- 提高企業(yè)盈利能力的最佳方式是什么？妨礙企業(yè)成長的障礙是什么？企業(yè)成長的原因可能是開發(fā)了新產品、新渠道、新客戶或與其他企業(yè)合并。無論企業(yè)采用什么方式，都有必要了解妨礙企業(yè)成長的障礙并制訂解決措施。
- 誰是競爭者？分析競爭對手是很必要的，既不要高估也不要低估對手。
- 企業(yè)能執(zhí)行戰(zhàn)略嗎？組織領導者必須對組織執(zhí)行戰(zhàn)略的能力進行實事求是的分析。知道需要具備的能力以及獲得這些能力需要做的事情，就有可能幫助你增加這些能力。
- 執(zhí)行戰(zhàn)略的重要事件是什么？重要事件幫助領導者判斷戰(zhàn)略是否正確。如果沒有重要事件作為標記，戰(zhàn)略的調整(戰(zhàn)略應該可以調整)可能會導致組織前進方向的改變。
- 是否兼顧短期和長期業(yè)績？戰(zhàn)略規(guī)劃都是在當前環(huán)境下制訂的，因此必須兼顧公司當前業(yè)績和未來的最佳業(yè)績。
- 企業(yè)面臨的主要問題是什么？重要的是發(fā)現可能妨礙企業(yè)達到目標的問題和障礙。
- 企業(yè)如何持續(xù)地盈利？有必要了解現金、利潤、周轉速度、銷售增長速度、市場份額和競爭優(yōu)勢。
根據上述指導和問題制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，為通過健康對話機制把戰(zhàn)略與人事流程、運營流程聯系起來提供了基本條件。戰(zhàn)略規(guī)劃應該較少地強調數字，較多地強調具體、明確的理念。
制訂及調整規(guī)劃的重要內容之一是戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價為領導者了解相關人員、評估他們的升職潛力創(chuàng)造了好條件。戰(zhàn)略評價應該突出以下五個方面的問題：
- 每個業(yè)務單位都了解競爭情況嗎？
- 組織是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力？
- 戰(zhàn)略規(guī)劃是分散的還是集中的？
- 選擇的理念是否恰當？
- 人事和運營之間的關聯是否明確？
運營流程：將戰(zhàn)略與人事聯系起來
運營規(guī)劃為人們實施戰(zhàn)略、實現企業(yè)預期的最終目標指明了道路。運營規(guī)劃的重點在于尋求實現目標的方法，通過在現實的基礎上制訂預算它能夠涉及許多在執(zhí)行過程中會出現的關鍵問題。制訂規(guī)劃的假定條件是經過激烈的爭論，同時公開地進行權衡取舍。健康對話及討論機制隸屬于社會軟環(huán)境，它有助于在相關人員之間建立領導關系。
就假定條件達成一致后，就要制訂規(guī)劃。這一過程可分為三個步驟：確定目標、制訂行動計劃、參與者同意規(guī)劃后確定執(zhí)行方法。執(zhí)行方法包含三個部分：一是領導者根據他人承諾的內容編寫備忘錄(或其他形式)；二是應急方案，執(zhí)行力較好的企業(yè)都有用來處理其他情況的應急方案，因此能在面臨新情況時迅速采取行動；三是季度性評價，評價活動有助于保持規(guī)劃內容的與時俱進，還可以向領導者表明需要對哪些人加以指導。
如果運營程序是在社會軟環(huán)境的基礎上得以運作的，那么完成目標的人就必須也是提出目標的人，這可以避免傳統(tǒng)預算方式中與現實問題脫節(jié)的問題。健康對話機制、討論、規(guī)劃評價這些方法讓領導者能夠提出有意義的奮斗目標，將個人努力發(fā)揮到極致。
總結
執(zhí)行力的基礎是能將人事、戰(zhàn)略、運營流程統(tǒng)一起來的核心流程。領導者應該接觸執(zhí)行活動，要向一線人員了解企業(yè)的實際情況。對自己、對別人誠實是執(zhí)行力的重要組成要素。通過健康對話機制接觸核心問題，能讓每種流程更加貼近事實。
人事流程是首要的流程。執(zhí)行力能否成功貫徹取決于企業(yè)是否具備能做事的人，以及能否給做事的人提供獎勵，因為有意義的獎勵制度最終會產生未來業(yè)績。企業(yè)的長期成功取決于是否具備恰當的戰(zhàn)略流程。執(zhí)行戰(zhàn)略的人應該同時能推動戰(zhàn)略流程。企業(yè)要善于發(fā)現面臨的重要問題，對問題進行討論并著手解決。最終的戰(zhàn)略規(guī)劃應做到清楚、具體，并為每位相關人員所了解。年度運營規(guī)劃可作為戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性成果。
在重視執(zhí)行力的組織文化中，領導者必須親自參與三個核心流程。只有參與從戰(zhàn)略初始到戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程才能了解經營過程中的實際情況。參與和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃還有助于了解下屬人員的能力和組織的潛力。