無論組織戰(zhàn)略多么新穎、多么細致、多么深思熟慮，如果不加以執(zhí)行都是一紙空文?！敦敻弧冯s志1999年的一篇文章針對優(yōu)秀首席執(zhí)行官的失敗經(jīng)歷指出，公司失敗背后的真正問題并不是戰(zhàn)略本身，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行不力。事實上創(chuàng)建一個以戰(zhàn)略執(zhí)行為中心的組織，對釋放組織戰(zhàn)略內(nèi)部蘊含的真正價值至關(guān)重要。遺憾的是各種組織還遠沒有做到將戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行聯(lián)系起來的程度。造成這個問題的原因可歸結(jié)為，組織內(nèi)部的真正價值從有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，組織戰(zhàn)略從效率型戰(zhàn)略向知識型戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，組織決策中心從集權(quán)化向非集權(quán)化轉(zhuǎn)變。由于發(fā)生這些變化，衡量戰(zhàn)略執(zhí)行所使用的標準、架構(gòu)、控制方法都過時了，不再符合組織監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行的實際需要。界定戰(zhàn)略中心型組織有五個標準，這五個標準都強調(diào)組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的關(guān)系。
五個原則
原則一：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營術(shù)語。
這是推進戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，因為如果不能將戰(zhàn)略內(nèi)容細化為運營標準，戰(zhàn)略就不能為組織內(nèi)其他部門提供可操作方案。戰(zhàn)略中心型組織通過制訂戰(zhàn)略地圖并把戰(zhàn)略地圖作為組織平衡計分卡框架的方式，將戰(zhàn)略內(nèi)容轉(zhuǎn)化為運營術(shù)語。
戰(zhàn)略地圖：戰(zhàn)略地圖是一種表明某戰(zhàn)略之中股東、客戶、企業(yè)流程和組織能力之間邏輯關(guān)系的圖表。這種圖表在各種活動之間建立因果關(guān)系，這種明確的關(guān)系可以通過制作平衡計分卡表現(xiàn)和合并出來。
平衡計分卡：平衡計分卡從四個主要方面為組織的戰(zhàn)略地圖提供考核及控制標準，這四個方面包括：財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長前景，因此它不僅重視組織戰(zhàn)略的財務和非財務結(jié)果，還重視實現(xiàn)預期結(jié)果所需的主要指標和流程。這種方式為在組織內(nèi)部用一個統(tǒng)一方式描述和表達戰(zhàn)略提供了一個框架，最重要的是在組織內(nèi)建立了全局性的戰(zhàn)略執(zhí)行責任。
原則二：根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整組織。
如果組織不能根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要進行調(diào)整，戰(zhàn)略就無法實施。采用平衡計分卡的戰(zhàn)略中心型組織可通過兩種方式調(diào)整組織，即創(chuàng)造業(yè)務單位的協(xié)同效應和創(chuàng)造共享服務的協(xié)同效應。
創(chuàng)造業(yè)務單位的協(xié)同效應：這需要劃分同屬于某個多事業(yè)部企業(yè)的各業(yè)務單位所創(chuàng)造的價值。平衡計分卡四方面內(nèi)容中的任何一個都可以創(chuàng)造價值，例如優(yōu)化資產(chǎn)配置可以通過提高股東價值來改善財務協(xié)同效應。此外，擴大交叉銷售可以增加客戶協(xié)同效應，因為它可以增加對客戶總賬戶的共享。
通過共享服務創(chuàng)造協(xié)同效應：調(diào)整組織內(nèi)部提供共享服務的單位也可以提高協(xié)同效應。這類服務部門常滋長官僚作風，對運營部門戰(zhàn)略實施需要反應遲緩。通過以下兩種方式可以讓這種共享服務部門符合運營部門戰(zhàn)略的需要。
- 戰(zhàn)略伙伴模型——在這種方式中，共享服務部門既要成為運營部門制訂平衡計分卡方法的合作伙伴，本身也要遵循該方法。
- 內(nèi)部企業(yè)模型——在這種方式中，共享服務部門需將本部門看作一個企業(yè)，運營部門是其客戶。共享服務計分卡將這種關(guān)系以書面形式明確下來。
原則三：將戰(zhàn)略融入每個人的日常工作。
提出這個標準是因為組織的首席執(zhí)行官和高級領(lǐng)導者并不能親自執(zhí)行戰(zhàn)略。組織中每個人都應在本人的影響范圍內(nèi)，通過具體活動參與戰(zhàn)略實施過程。采用平衡計分卡的戰(zhàn)略中心型組織可以有三種方法實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略要求安排員工：
- 溝通和教育。應該向整個組織傳達整體的戰(zhàn)略，讓每個人都了解戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略。
- 提出個人和團隊目標。管理者需要幫助員工制訂與戰(zhàn)略目標相一致的個人和團隊目標。這有助于形成個人責任并為自我評價程序提供標準。
- 建立激勵和獎勵制度。將組織的成敗與員工利益聯(lián)系起來，為個人責任和組織業(yè)績提供主動的控制手段。
原則四：讓戰(zhàn)略成為連續(xù)流程。
戰(zhàn)略中心型組織采用預算運營管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的“雙流程”管理，平衡計分卡方法是聯(lián)系這兩個流程的紐帶。通過以下三種具體方法可以將運營評價活動和戰(zhàn)略評價活動聯(lián)系起來。
- 戰(zhàn)略和預算相關(guān)聯(lián)。在平衡計分卡上列明戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略活動，將戰(zhàn)略理念表示為具體、準確的預算，用滾動預算法取代固定預算法。
- 對戰(zhàn)略進行主動控制。與平衡計分卡相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)，既是報告制度的新框架，也是監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行的新標準，這種方法強調(diào)的是戰(zhàn)略而不是運營。
- 測試、學習與調(diào)整。管理人員可使用平衡計分卡測試組織戰(zhàn)略內(nèi)部的各種因果關(guān)系并加以修正，以體現(xiàn)從經(jīng)驗和變化了的環(huán)境條件中學習到的新知識。
對戰(zhàn)略是一個連續(xù)流程而不是一個關(guān)于意圖的階段性靜態(tài)這一點的強調(diào)，有助于保持戰(zhàn)略的時代性和與組織環(huán)境的相關(guān)性，還有利于在必要時實施戰(zhàn)略和調(diào)整戰(zhàn)略。
原則五：通過執(zhí)行領(lǐng)導進行變革動員。
對執(zhí)行活動加以領(lǐng)導是戰(zhàn)略中心型組織的基本要求。高層管理者必須知道，建立戰(zhàn)略中心型組織就是一項組織變革工程。成功向戰(zhàn)略中心型組織轉(zhuǎn)變?nèi)Q于高層管理者在以下三個重要領(lǐng)域所取得的成效。
- 動員。要讓組織知道進行變革的原因。在動員階段，組織會出現(xiàn)松動，即“解凍”過程，此時要樹立緊迫感，成立指導小組，提出指導組織全局的新愿景和新戰(zhàn)略。
- 建立治理程序。第二個步驟是界定、闡明并強化組織的新文化價值理念。這是一個民主的過程，要打破現(xiàn)有的條框限制，成立新戰(zhàn)略團隊，召集會議，進行公開交流。
- 建立新的戰(zhàn)略管理制度。當組織成員了解了戰(zhàn)略中心型組織的流程特點后，就要進入本階段。本階段將新文化價值觀和新的架構(gòu)加以制度化，并將其融人新的管理制度中。也可以說，讓新組織有更強的適應性、靈活性，能更好地以戰(zhàn)略為中心，然后將其“再次凍結(jié)”。
共性問題
在采用平衡計分卡使組織向戰(zhàn)略中心型組織轉(zhuǎn)變的過程中，經(jīng)常會遇到以下三種障礙：
1.變更問題。由于兼并或收購行為以及領(lǐng)導變更等原因?qū)е马椖恐兄埂?/p>
2.設計缺陷。沒有將戰(zhàn)略納入平衡計分卡，計分卡不夠詳盡、內(nèi)容不夠廣泛、沒有做到平衡。
3.流程失敗。它包括以下幾種方式：
- 高層管理者決心不堅定；
- 參與人員太少；
- 計分卡僅限于組織高層；
- 過程冗長；
- 將計分卡當作系統(tǒng)工程；
- 聘請的顧問缺乏經(jīng)驗；
- 僅將平衡計分卡用于薪酬核算。
上市公司、私人企業(yè)和非營利性組織領(lǐng)域都有一些應用戰(zhàn)略中心型組織原則的實體，它們提供的信息是：這些標準行之有效，提高了戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實施之間的整合度。