陳春花提了一個(gè)好問題。她問，中國(guó)企業(yè)的未來在哪兒？下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)是什么？
這是一個(gè)見仁見智的話題?？梢詮漠a(chǎn)業(yè)角度講，也可以從管理層面講，甚至可以從發(fā)展趨勢(shì)講。但不管從哪一個(gè)方面切入，它們都圍繞一個(gè)中心展開：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)？在這個(gè)時(shí)候，我們其實(shí)要做的無非就是——尋找中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的方向。
中國(guó)企業(yè)往何處去，中國(guó)企業(yè)又自何處來。
在這個(gè)意義上，陳春花的思考路徑值得我們借鑒。在《中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)：成為價(jià)值型企業(yè)》中，她通過回顧改革開放30年成就發(fā)現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)、崛起的若干成因。
她指出，從最初的學(xué)習(xí)開始，中國(guó)企業(yè)找到了一條適合自己的發(fā)展道路，中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)正以無法預(yù)料的速度發(fā)展并形成具備自身競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈體系、品牌、研發(fā)實(shí)驗(yàn)室和生產(chǎn)設(shè)施。中國(guó)企業(yè)正憑借四個(gè)杠桿撬動(dòng)全球企業(yè)界，眾多中國(guó)企業(yè)家都試圖創(chuàng)造和應(yīng)用至少一個(gè)杠桿來幫助他們確立全球性競(jìng)爭(zhēng)者的地位。陳春花所說的“四個(gè)杠桿”是指用學(xué)習(xí)換機(jī)遇、用成本換市場(chǎng)、用創(chuàng)新換認(rèn)同和用速度換資本，正是這四個(gè)“杠桿”、四條“中國(guó)式發(fā)展路徑”，讓中國(guó)企業(yè)贏得了競(jìng)爭(zhēng)全球市場(chǎng)的時(shí)間、空間。
就像陳春花在書里提到的四家企業(yè)——即發(fā)、格蘭仕、華為、蒙牛，它們都是四大杠桿中某一個(gè)的集大成者，它們能在國(guó)際舞臺(tái)上聲名鵲起，恰恰證明了戰(zhàn)略的準(zhǔn)確、方法的得當(dāng)。然而，過去已成歷史，挑戰(zhàn)依然，中國(guó)企業(yè)之前30年走得相對(duì)順風(fēng)順?biāo)?，那么之后?0年又該何去何從呢？
這正是陳春花在《中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)：成為價(jià)值型企業(yè)》中要探討的主題。和曾鳴的《龍行天下：中國(guó)制造未來十年新格局》提出的“成本創(chuàng)新”戰(zhàn)略，或與孔翰寧、張維迎、奧赫貝的《2010商業(yè)模式：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力》主張“信息化技術(shù)應(yīng)用”的策略不同，陳春花認(rèn)為“成為價(jià)值型企業(yè)”才是中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)未來最有效的辦法。
所謂“價(jià)值型企業(yè)”，陳春花定義為“能夠面對(duì)不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)”。這個(gè)界定其實(shí)包括了企業(yè)要發(fā)展所必須具備的兩個(gè)因素，即外在的把握并順應(yīng)環(huán)境發(fā)展的趨勢(shì)和內(nèi)在的自我求新求變的驅(qū)動(dòng)力。
一旦成為價(jià)值型企業(yè)，它應(yīng)當(dāng)是有持續(xù)的成長(zhǎng)性、能不斷的創(chuàng)新、超強(qiáng)的環(huán)境匹配能力、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、在價(jià)值鏈上有優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)全球化的能力、擁有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與技術(shù)和資本結(jié)構(gòu)的治理能力?！爸挥芯邆淞诉@樣的特質(zhì)才是可以冠以‘冠軍’之稱的價(jià)值型企業(yè)。”
我們注意到，價(jià)值型企業(yè)能確立技術(shù)創(chuàng)新和科技投入的主體地位，能堅(jiān)持先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)、消化、吸收和自主創(chuàng)新相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開拓、技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化。不難發(fā)現(xiàn)，價(jià)值型企業(yè)的生產(chǎn)方式其實(shí)就是“以科技創(chuàng)新為前進(jìn)動(dòng)力和發(fā)展?jié)摿Φ膬?nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)的增長(zhǎng)方式”。
無疑，陳春花為中國(guó)企業(yè)的未來描繪了一幅美好的藍(lán)圖，然而要實(shí)現(xiàn)這樣的愿景并非一蹴而就。對(duì)此，陳春花提出了其精心構(gòu)建的“價(jià)值型企業(yè)”的理論模型。這個(gè)模型主要是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化三個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行塑造。如，在戰(zhàn)略方面其核心思想是“價(jià)值驅(qū)動(dòng)、突破邊界、聯(lián)結(jié)終端，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值”；在執(zhí)行方面，分為三部分，即區(qū)域領(lǐng)先的市場(chǎng)能力、融合諸如創(chuàng)新、資本、品牌和溝通上的新的要素，以及重新塑造管理范式；在文化領(lǐng)域，陳春花倡導(dǎo)“融合世界的價(jià)值取向及全球理念”的求“和”的心態(tài)，“和”的文化。
和陳春花早前兩本著作《領(lǐng)先之道》、《超越競(jìng)爭(zhēng)：微利時(shí)代的經(jīng)營(yíng)模式》提出過的模型相比，這一次的“價(jià)值型企業(yè)”模型有異曲同工之妙，是一種思想脈絡(luò)的繼承和理論學(xué)說的延伸。如在《領(lǐng)先之道》中，陳春花分析比較了海爾、華為、寶鋼、聯(lián)想和TCL五個(gè)行業(yè)先鋒，認(rèn)為這些企業(yè)之所以“保持領(lǐng)先”，是因?yàn)橛兴膫€(gè)導(dǎo)入因素，即英雄領(lǐng)袖、中國(guó)理念和西方標(biāo)準(zhǔn)、渠道成功和利益共同體。當(dāng)企業(yè)確立了這四個(gè)導(dǎo)入因素時(shí)，它們之間兩兩結(jié)合，又產(chǎn)出了四個(gè)導(dǎo)出因素：企業(yè)文化、核心競(jìng)爭(zhēng)力、快速反應(yīng)，以及遠(yuǎn)景使命。在產(chǎn)出了四個(gè)導(dǎo)出因素后，反之作用于四個(gè)導(dǎo)入因素，最終這八大因素共同作用，才會(huì)打造出現(xiàn)代企業(yè)的“百年老店”。
而在《中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)：成為價(jià)值型企業(yè)》中，陳春花依然把目標(biāo)鎖定在企業(yè)如何持續(xù)領(lǐng)先的議題上，從戰(zhàn)略到執(zhí)行到文化進(jìn)行逐一支招。若進(jìn)行某種標(biāo)準(zhǔn)的劃分，其所圍繞價(jià)值型企業(yè)展開的方面也不外乎四個(gè)：有遠(yuǎn)景使命的、有企業(yè)文化的、有管理變革的（對(duì)應(yīng)于核心競(jìng)爭(zhēng)力）、有市場(chǎng)創(chuàng)新的（對(duì)應(yīng)于渠道成功、快速反應(yīng)的）。
至于在《超越競(jìng)爭(zhēng)：微利時(shí)代的經(jīng)營(yíng)模式》中提出的專注產(chǎn)品、協(xié)作效應(yīng)、顧客需求的選擇、時(shí)間優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)服務(wù)等五條“超越競(jìng)爭(zhēng)之道”其實(shí)也是基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)、自主創(chuàng)新、貼近顧客等原則所闡發(fā)的。而這一切都在《中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)：成為價(jià)值型企業(yè)》中得到了再一次地論述和強(qiáng)調(diào)。
從“領(lǐng)先之道”到“超越競(jìng)爭(zhēng)之道”再到“價(jià)值型企業(yè)之道”，種種跡象表明，陳春花有意向湯姆·彼得斯的《追求卓越》看齊，她的諸多理論學(xué)說也是對(duì)后者的一種致敬和回應(yīng)。如果有所區(qū)別，那也是陳春花更了解中國(guó)市場(chǎng)和本土企業(yè)，因而她的中國(guó)式“追求卓越”更具有實(shí)踐意義。