2015年的商業(yè)世界又是一段波瀾壯闊的歷史。而這些豐富的商業(yè)實踐、繁雜的時代變化，以及頻繁的技術(shù)更迭，也深深印刻在管理手段和管理思維的尺度上。
2015年，我們迎來了“獨角獸時代”：他們正成群撲面而來。無疑，科技推動了這次繁榮，智能手機、廉價傳感器和云計算正使一系列新型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)成為可能。這些服務(wù)正在滲透進對科技最為厭惡的行業(yè)之中。優(yōu)步正在攪動出租車行業(yè)、Airbnb正在顛覆酒店行業(yè)……投資者們在巨變中看到了巨大的機會。而更為宏觀的金融趨勢也起到了推動作用。公開市場的大牛市已經(jīng)持續(xù)了將近6年之久，給私人公司的估值帶來了一股順風，讓新一代的科技創(chuàng)業(yè)者相信，只要他們想，他們就總有大把的時間套現(xiàn)。
伴隨新創(chuàng)企業(yè)的崛起，似乎老牌巨頭正在默默抵御科技新風的吹拂。無論在中國炙手可熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”概念，還是歐美的“工業(yè)4.0”“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”“物聯(lián)網(wǎng)”趨勢，一種殊途同歸的指向是，商業(yè)世界的權(quán)柄正在慢慢轉(zhuǎn)移。
在這個過程中，新舊勢力的博弈，使得企業(yè)管理呈現(xiàn)出前所未有的縫隙，諸多經(jīng)典的管理領(lǐng)域正遭遇全新的塑造。但無論如何，有一點已經(jīng)明確，在新的一年里，新舊商業(yè)力量仍在博弈中纏斗向前。
《財富》雜志特別我們梳理了這些值得思考的商業(yè)管理話題，他們觀照歷史，也將反映出未來商業(yè)世界的魅影。
獨角獸
Unicorns
“獨角獸”本來說的是神話傳說中的一種稀有而且高貴的生物，因頭上僅有一只角而得名，而所謂“獨角獸公司”則是借指那些估值達到10億美元以上的未上市初創(chuàng)企業(yè)。2013年11月，美國著名風投Cowboy Ventures的創(chuàng)始人艾琳·李（Aileen Lee）在TechCrunch的一篇博客里首次提出了“獨角獸”一詞，專指這類公司。但這一概念直至2015年2月《財富》雜志以封面報道形式宣示了“獨角獸時代”的到來，才迅即成為全球新興經(jīng)濟研究的重要主題。
毫無疑問，獨角獸公司已經(jīng)成為全球商業(yè)世界的重要角色，甚至在某些領(lǐng)域已經(jīng)成為絕對主角。但面對質(zhì)量參差不齊、規(guī)則明暗不定的市場現(xiàn)狀，獨角獸們要想成為扭轉(zhuǎn)商業(yè)史的王者，需要在2016年繼續(xù)證明自己的價值，證明他們配得上如此高的估值。從一個個個體的成功轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)性成功。
共享經(jīng)濟
Sharing Economy
共享經(jīng)濟，又稱為分享型經(jīng)濟、協(xié)作型消費（Collaborative Consumption）。這一概念早在1978年就由美國得克薩斯州立大學社會學教授馬科斯·費爾遜（Marcus Felson）和伊利諾伊大學社會學教授瓊·斯潘思（JoeL.Spaeth）提出，但直至2014年-2015年，Uber、Airbnb、Lyft等獨角獸公司的崛起，才獲得商業(yè)案例支持。因此，2015年也成為共享經(jīng)濟的爆發(fā)之年。
共享經(jīng)濟的核心是使用權(quán)與所有權(quán)的分離，即“使用而不占有”（Access but not Ownership），本質(zhì)是通過新興技術(shù)整合線下的閑散物品或服務(wù)者，讓他們以較低的價格提供產(chǎn)品或服務(wù)。對于供給方來說，通過在特定時間內(nèi)讓渡物品的使用權(quán)或提供服務(wù)，可以獲得相應(yīng)的金錢回報；對需求方而言，雖不直接擁有物品的所有權(quán)，但可以通過租借等共享的方式短期使用物品。
共享經(jīng)濟的興起，將個別的、細微的消費行為集聚整合為大宗需求，進而優(yōu)化了全社會資源的分配和利用，已帶來巨大的商業(yè)變革和社會發(fā)展。2014年，全球共享經(jīng)濟的市場規(guī)模達到150億美金，預(yù)計到2025年，這一數(shù)字將達到3350億美金，年均復(fù)合增長率達到36%。
互聯(lián)網(wǎng)+
Internet +
“互聯(lián)網(wǎng)+”是指利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺、信息通信技術(shù)，把互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)的各行各業(yè)結(jié)合起來，從而在新領(lǐng)域創(chuàng)造出一種新生態(tài)。該概念最早散見于2012年易觀研究報告。在騰訊董事會主席馬化騰的大力倡導(dǎo)下，這一概念成為中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的重要議題。
2015年3月兩會期間，李克強總理在政府工作報告中提出，要制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，推動移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展，引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展國際市場。由此，“互聯(lián)網(wǎng)+”上升為國家戰(zhàn)略。此后，作為產(chǎn)業(yè)承接政策，各行各業(yè)都興起了擁抱互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，而“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”更成為各類型線上線下結(jié)合的最火熱景象。
合弄制管理模式
Holacracy Management
合弄制最早由管理實踐者布賴恩·羅伯遜（Brian Robertson）于2007年首先提出，后被Zappos、Twitter等企業(yè)推廣使用，如今已成為硅谷創(chuàng)新型企業(yè)的管理新潮流。它“將企業(yè)從即將過時的自上而下的專制規(guī)劃當中解脫出來。”
在合弄制之下，公司組織架構(gòu)去中心化，員工重新自由組合成工作圈子，并按照一定規(guī)則自主行事，而非按照傳統(tǒng)上下級關(guān)系行事，更不必效忠于任何個人。此時，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力真正地分散在管理流程中，決策開始是由團隊和每個角色自主做出。在這種情況下，企業(yè)中的管理關(guān)系不再是一種固定狀態(tài)，而是一種動態(tài)關(guān)系，從而對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形成顛覆，而組織則可以通過小的規(guī)律性迭代進行更新完善。
該概念引入中國后，存在兩種流行觀點：一是認為合弄制是一種扁平化管理，二是認為合弄制就是另一種層級管理制，是新瓶裝舊酒。但該概念首創(chuàng)者布賴恩·羅伯遜表示，這兩種觀點都沒有抓住合弄制的本質(zhì)，合弄制表面上是“無領(lǐng)導(dǎo)管理方式”，但本質(zhì)是基于公司任務(wù)的管理模式，而不是傳統(tǒng)的管理等級制度。管理的核心應(yīng)從人員回歸到工作事項本身，一旦每個人都遵守規(guī)則，規(guī)則就會成為人們的第二天性，組織就不再是單純的扁平化的和高度權(quán)力化。
觸點管理
Touchpoint Management
“觸點管理”是近年來歐洲管理界少有的能被全球普遍接受的重要理念。它由歐洲最權(quán)威的觸點管理與忠誠度營銷專家安妮·M·許勒爾（Markus Vth）在《觸點管理：互聯(lián)網(wǎng)+時代的德國人才管理模式》一書中提出。該書也是“2014年度德國管理類圖書NO.1”，一度高居德國亞馬遜管理類圖書排行榜榜首。
互聯(lián)網(wǎng)浪潮不僅猛烈沖擊著傳統(tǒng)的商業(yè)世界，也深刻地改變著企業(yè)的內(nèi)外生態(tài)環(huán)境。傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)正在瓦解，組織變得越來越網(wǎng)絡(luò)化和扁平化，公司內(nèi)部員工與組織和領(lǐng)導(dǎo)之間的接觸點數(shù)量直線上升，這將直接改變傳統(tǒng)的組織管理方式。在新的環(huán)境下，公司內(nèi)任何真相都無法對員工隱藏，任何一個觸點上傳遞的不利因素，都會帶給員工“真實感受”，也會被迅速傳遞出去，對企業(yè)可能產(chǎn)生無法挽回的影響。
因此，許勒爾主張，領(lǐng)導(dǎo)者及企業(yè)必須管理好每個內(nèi)部觸點，提升員工在任一觸點上“真實感受”的質(zhì)量，增加其對企業(yè)的好感，贏得其超越理智的忠誠，激發(fā)其自主創(chuàng)造力，積極開展有利于企業(yè)的協(xié)作，并成為企業(yè)積極的代言人。
“觸點管理”敏銳地觸碰到了新商業(yè)時代的神經(jīng)，是組織對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間所有接觸點的管理過程和工具，目的是構(gòu)建激勵性的工作條件，營造尊重和協(xié)作的氛圍，并使員工自覺自愿地對內(nèi)對外進行有益的口碑宣傳，最終為企業(yè)贏得難以超越的競爭優(yōu)勢。
績效評估已死？
Performance ratings are dead?
績效評估是最為經(jīng)典的管理工具，但其負面效果正越來越引發(fā)管理界警覺。2015年，微軟、戴爾、埃森哲、德勤、紐約人壽等大公司紛紛放棄績效評估：取消360度測評、年終總結(jié)以及令人生畏的評分制。這種殊途同歸的選擇似乎在說明，績效評考核已經(jīng)越來越不適應(yīng)新時代的商業(yè)管理需求了。
為此，Adobe、德勤等企業(yè)正在重構(gòu)績效管理系統(tǒng)。Adobe的實踐是：不再對員工進行年度績效評估，并放棄令人討厭的“末位淘汰制”，轉(zhuǎn)而實施所謂的“核查制”(Check In)。每個財年剛開始時，員工和經(jīng)理會設(shè)立特定的目標。然后員工要至少每8周與老板實時討論任務(wù)的完成進度。在年終的“獎勵環(huán)節(jié)”，經(jīng)理會根據(jù)每名員工完成任務(wù)或超額完成任務(wù)的情況，給予晉升或獎金。此舉收到奇效：離職的優(yōu)秀員工大大減少，更多表現(xiàn)不佳的員工選擇離開，最終推動該公司股價大幅上漲。而德勤的實踐是：管理者每周與員工溝通一次，注重潛力而非過去的結(jié)果，其績效管理目標是：驅(qū)動績效而非評估績效。目前這些新方法仍在試行中，但我們相信，坐以待斃不是最好的應(yīng)對之策，改善落后的績效管理系統(tǒng)勢在必行。
這種從微觀局部引發(fā)的人力資源管理變革，正擴大到更新更高層面，于是就有了下面一則管理熱門話題。
CHRO/CCO崛起
Chief Human Resource Officer
Chief Cultural Officer
在企業(yè)管理的傳統(tǒng)層級中，首席財務(wù)官（CFO）、首席營銷官（CMO）通常手握實質(zhì)性權(quán)利，掌管著企業(yè)運營發(fā)展的命脈。但隨著新興技術(shù)的應(yīng)用和市場需求的轉(zhuǎn)換，競爭的優(yōu)勢要素已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金和硬件設(shè)備轉(zhuǎn)移到了人才智力方面，人力資源管理、企業(yè)文化及亞文化管理越發(fā)顯示出戰(zhàn)略重要性。由此便衍生出了首席人力資源官（CHRO）、首席文化官（CCO）這兩個角色。他們的崛起，恰好說明了企業(yè)管理權(quán)利的微妙變化。
事實上，由于人力資源長期處于從屬地位，管理界常常會間歇性地探討人力資源的存廢問題。2014年-2015年，由管理大師拉姆·查蘭挑起的“分拆人力資源部”倡議，在業(yè)界學界引發(fā)極大討論。但直至現(xiàn)在，爭論仍未見分曉。這足以說明，在新的一年里，新舊商業(yè)力量仍在博弈中纏斗向前。
優(yōu)秀的CHRO需要具備以下三點：第一，你必須懂業(yè)務(wù)懂人才懂經(jīng)營。第二，CHRO要克服心理障礙，學習企業(yè)盈利業(yè)務(wù)模式，并不難，很多信息公開的。第三，我們要清楚知道企業(yè)的目標是什么，CEO的目標是什么，要想對CEO有影響力要做一切幫助CEO達成他的目標，一旦做到上面三點是非常好的CHRO
人工智能
Artificial Intelligence
人工智能并非全新概念，早在1956年便被提出，是一門專門研究、開發(fā)用于模擬、延伸和擴展人的智能的理論、方法、技術(shù)及應(yīng)用系統(tǒng)科學。但隨著機器人、語言識別、圖像識別、自然語言處理和專家系統(tǒng)等技術(shù)的成熟，這一概念由此獲得新生。在2015年，特斯拉汽車公司CEO埃隆?穆斯克和其他科技行業(yè)領(lǐng)軍人物，共同投入10億美元研究人工智能。他們的研究結(jié)果將供全世界使用。人工智能具有無限可能。比如，它可以檢測細胞圖像中的異常以發(fā)現(xiàn)癌癥，幫助機器人與人類互動，構(gòu)建幫助兒童學習的程序，以更個性化的方式按照孩子的學習進度進行授課等。
數(shù)據(jù)是人工智能的生命線。要訓練計算機像人類一樣學習，你必須給它們提供數(shù)以萬計的示例。比如照片、地圖或詞語等。如果你希望得到不同的結(jié)果，你就需要提供不同的示例。計算機會嘗試理解這些示例的哪些要素決定了一張圖片中的貓是貓，或者哪些要素賦予了某個單詞意義。之后，算法會生成每一次猜測的統(tǒng)計權(quán)重，幫助計算機“學習”什么才是正確的答案。在這個過程中，計算機科學家通過提供反饋和更多示例，幫助訓練算法。
正是因為這個原因，沒有哪家公司打算放棄數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)遲早可以用于人工智能訓練。
真正的人工智能的發(fā)展，將顛覆軟件業(yè)。每一家公司都希望參與到這一巨變當中。谷歌、Facebook和百度正在竭力吸引各種機器學習人才加入他們的公司。這些公司宣稱，他們聘用的員工可以解決當今最復(fù)雜的社會問題。每一家公司都在利用海量的數(shù)據(jù)，幫助訓練復(fù)雜的機器學習算法。
人工智能安全初創(chuàng)企業(yè)Spark Cognition公司CEO阿米爾?侯賽因表示：“今天，軟件正在吞噬整個世界，未來，人工智能也會對軟件做同樣的事情。
工業(yè)4.0
Industry 4.0
德國的經(jīng)濟思想在遙遠的中國獲得共鳴。在2013年的漢諾威工業(yè)展上，德國聯(lián)邦教研部與聯(lián)邦經(jīng)濟技術(shù)部提出了一個著名概念——“工業(yè)4.0”。這一概念因為契合了中國對強大制造業(yè)的期許，迅即在中國掀起的熱潮。它至少在兩個渠道獲得了放大：中德國家元首就工業(yè)4.0達成的合作開始落實、《中國制造2025規(guī)劃》開始實施。
大國重器，夢之所向。十年之后，也許我們將看到一個完全不同的中國制造業(yè)。但迭代到4.0階段，要點是產(chǎn)業(yè)鏈分工的重組。在工業(yè)領(lǐng)域，成熟模式受到質(zhì)疑，重估一切原則的時刻已經(jīng)到來，中外企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出的富有活力的探索意愿。
在這樣的趨勢背景下，過去堅固的企業(yè)圍墻蕩然無存，組織邊界正在模糊。4.0對工業(yè)組織的結(jié)構(gòu)性改變，作為一組信息，已經(jīng)蔓延至工業(yè)領(lǐng)域之外。在多重復(fù)沓節(jié)奏的“工業(yè)迭代”樂曲中，中國社會的多重機遇正在到來。
虛擬現(xiàn)實
Virtual Reality
虛擬現(xiàn)實并非新生事物。運勢不濟的任天堂Virtual Boy及另外幾種虛擬現(xiàn)實設(shè)備早在幾十年前就擺上了商店貨架，但這些產(chǎn)品都以失敗告終。盡管初戰(zhàn)不利，但近幾年虛擬現(xiàn)實越來越受歡迎。Oculus讓虛擬現(xiàn)實重新得到關(guān)注。
2015年，Oculus和三星聯(lián)合推出的產(chǎn)品Gear VR銷量異?；鸨@款設(shè)備在亞馬遜上已經(jīng)脫銷。預(yù)計將在明年上半年發(fā)售的虛擬現(xiàn)實頭戴設(shè)備還有HTC和Valve聯(lián)合推出的The Vive，以及索尼的PlayStation VR。
之前，這項技術(shù)的重點就一直放在游戲上。但2015年，CNN另辟蹊徑，通過三星的Gear VR頭盔直播了民主黨總統(tǒng)候選人辯論會。年度NBA全明星賽也提供了虛擬現(xiàn)實觀看模式。就連迪士尼、獅門影業(yè)、盧卡斯影業(yè)等“主要娛樂公司”都在考慮投身于虛擬現(xiàn)實領(lǐng)域，交互電影、360度全景直播以及共享式娛樂體驗都有可能成為新鮮有趣的媒體和娛樂形式。
不過分析師警告，雖然媒體一直在熱炒“2016年是虛擬現(xiàn)實元年”的說法，但虛擬現(xiàn)實行業(yè)在2016年或?qū)⒂瓉砺裏衢_局。一位分析師說：“某些設(shè)備給出的承諾過高，最終可能無法達到預(yù)——這是不可避免的。但只要這些設(shè)備開始進入消費者手中，并且開發(fā)者發(fā)布的內(nèi)容能夠超越最初給人的新鮮感，帶來真正獨一無二的，有用的體驗，那么在未來十年內(nèi)，隨著虛擬現(xiàn)實/增強現(xiàn)實技術(shù)的發(fā)展，娛樂、通信和許多企業(yè)功能都將發(fā)生翻天覆地的變化?！?/p>