散式盈虧事業(yè)群整合在一起，以產生令消費者感興趣的體驗。如同鮑默在致微軟員工的備忘錄中所說的：「我們將會用整體的方式來看我們的產品線，而不是當做一組分散的孤島來看待?！?/p>
但是，組織結構的改變只能讓你獲得局部的進展。鮑默接下來的談話，也持相同的見解：「成功與否的最后關鍵因素，在于我們如何共同合作。」
企業(yè)培訓師吉寧博士認為，要做到快速和以顧客為中心，取決于一般經常會遺漏的一個關鍵要素：整合。領導者的職責就是創(chuàng)造整合。
整合有兩個部分，第一部分是讓各個獨立的功能性部門和損益中心，與顧客需求細節(jié)密切結合。第二部分適用于多重通路，消費者可能將這些通路當做上述經驗的一部分。例如對銀行而言，這些通路包括網站、自動柜員機和地方分行的大廳。負責網絡銀行的人所想要有的產品項目，可能與領導分行辦公室的人不同；正如工程部門領導人所想要的產品特性，可能與制造部門副總裁不同。整合意味著考慮所有那些觀點，并做出適當的取舍，以便對消費者提供比競爭對手更好的全面端對端經驗。
組織結構要分割；領導人則要整合。將組織轉型為同步化高速決策機構，并不容易。根據我的經驗，只有少數領導人，像是福特的艾倫?穆拉利（Alan Mulally）和蘋果的史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）順利完成這項至關重要的轉型。
想要調整的領導人，應該考量下列心得教訓：
1. 你應了解，組織里2%的員工對其他98%的員工有重大影響。我將這一點稱為98/2規(guī)則。各自獨立的單位培養(yǎng)出的人員，擁有狹隘的專業(yè)技術和觀點；因此，在許多企業(yè)中，這2%的員工并沒有適當的條件進行整合。你應確定那2%的員工擁有獨特的技能和必要的人格特質，其中包括提供致勝顧客主張的態(tài)度與干勁，以及有能力使不同觀點趨于一致，并做出適當取舍。要特別注意決策者的價值觀，他們必須天生就懂得協(xié)同合作。習于獨立作業(yè)的人可能很難做這種改變，甚至是不可能改變。
2. 設計「整合機制」并且嚴格運作這個機制。領導人必須親自參與，為整合創(chuàng)造出節(jié)奏。在建立「一個福特」時，穆拉利每周四召集他的最高主管團隊，每個人一定要出席。他上任后承接的團隊，成員大多維持不變，但是亨利?福特（Henry Ford）創(chuàng)始的事業(yè)群各自為政的做法，如今已經消失。每周的討論，使得團隊在策略和營運上看法相同?，F在由營運長馬克．菲德斯（Mark Fields）運行這個機制。蘋果公司有益消費者的創(chuàng)新，以及沃爾瑪（Wal-Mart）的快速調整庫存和價格，是喬布斯和山姆?華頓（Sam Walton）分別巧妙運作類似機制的結果。
3. 要確定關鍵績效指標和誘因強化了同步化和整合。讓一部分薪酬與共同目標連動，可以促進協(xié)同合作。
4. 領導人若一再持續(xù)介入以修正脫序的行為，文化就會改變。需要有紀律和技能，才可以持續(xù)展現出有利于整合的行為和價值觀，并快速解決任何根本的沖突。通過共同合作，可以重塑態(tài)度，創(chuàng)造活力。那些無法調適的人，會開始退出。
企業(yè)若缺乏速度、且未能及時提供適當的消費者經驗，可能會很快跌落懸崖。從CEO開始一直到全組織，一定要建立「整合」這項新的核心能力。