作者簡介
歐內(nèi)斯特·戴爾是美國著名的管理學家，是經(jīng)驗主義學派的代表人物之一。1960年，戴爾出版了管理學書籍《偉大的組織者》。盡管已經(jīng)過去半個世紀，這本書的觀點不僅沒有過時，反而越發(fā)顯示出它在管理思想上的價值。如今，該書已被公認為研究戴爾甚至整個經(jīng)驗學派管理思想的必讀書。
《偉大的組織者》一書主張用比較的方法對大企業(yè)的管理經(jīng)驗進行研究，開創(chuàng)了比較管理的經(jīng)驗研究的先河，戴爾為人們探尋管理新知開辟了一條嶄新的途徑。該書除了序言以外共有6章，第一章闡述組織理論的一些基本原理；第二章到第五章分別介紹了杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等四家大公司的一些“偉大的組織者”成功的管理經(jīng)驗：第六章論述“經(jīng)營管理者對誰負責？”的問題。本書后兩章的兩個附錄也非常重要。
在《偉大的組織者》一書中，戴爾斷然反對存在著任何有關組織和管理的“普遍原則”，主張用比較的方法對大企業(yè)的管理經(jīng)驗進行研究。他在該書中主要研究了美國杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等4家大公司的一些“偉大的組織者”成功的管理經(jīng)驗，這些“偉大的組織者”包括杜邦公司的皮埃爾·杜邦。通用公司的唐納森·布朗、艾爾弗雷德·斯隆，威斯汀豪斯電氣公司的羅伯遜等。全書通過介紹這些公司的成功經(jīng)驗，為企業(yè)管理人員提供了可能借鑒的參考。
要點精讀
比較法及其應用條件
戴爾認為，迄今為止，還沒有人能掌握企業(yè)管理上的“通用準則”，至多只能說出各種不同組織的“基本類似點”。要掌握成功企業(yè)和“偉大的組織者”的經(jīng)驗，就要用比較的方法研究組織，發(fā)現(xiàn)并描述各種不同組織的“基本類似點”，然后把這些基本類似點收集起來并予以分析，得出某些一般結論，再應用于其他類似或可比較的情況。但是，要使組織的比較研究有效，必須在研究中滿足某些類似條件，這些必要條件包括：
(1)建立一個要領的框架
即在“小心求證”之前要有相應的“大膽假設”。研究者必須選擇在不同情景中要考察的各種變數(shù)，而這些變數(shù)可以有多種類型。例如，可以通過分析管理職能來對組織進行研究，組織為了取得成績，需要完成什么職能，為完成這些職能需要有什么權力和責任。
(2)注意事物的可比性
在對不同組織類似點進行描述和比較時，也必須考慮到它們之間的差異。因為其差異性可能很大，會導致比較效果毫無意義。戴爾曾經(jīng)舉了一個例子：有一家公司在進行一項勞資之間的集體合同談判時，工會代表以其他公司為例，要求對懷孕的女工給予工資補貼，而資方代表不同意，談判幾乎破裂。但以后有人對本公司的職工隊伍進行了分析，發(fā)現(xiàn)本公司一共只有5個女工，而且全部超過了60歲，所以根本不存在上述問題，這樣的條件下是無法進行比較的。
(3)明確表述目標
只有明確表述所研究的組織的目標和目的以后，才能對它們進行比較并評價其效果。這種目標可能是利潤最大化、權力、士氣、職工幸福，或P以t-_各項的結合，一般來講，目標明確的組織比目標不明確的組織易于成功。
(4)比較和結論必須恰當
對組織進行比較和得出的結論必須符合于原來提出的假設和條件。如果得出的結論帶有限制性或不能令人信服，那也不足為怪，因為有可能隨著資料的增加和分析的深入，會得出更令人信服的結論和擴大適用的范圍。
運用比較法，戴爾對杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司的主要領導人的管理實踐進行了研究。雖然這4家公司分屬于不同的行業(yè)，但都是美國甚至全球的著名企業(yè)。通過對這些公司的比較，戴爾總結出了大型企業(yè)的如下幾條管理“準則”。
(1)通過責任會計制可以達到有贏利的控制。為了克服當時面臨的控制成本、溝通不暢等困難，責任會計制是本世紀20年代在杜邦和通用兩家公司中形成的、以事業(yè)部為基礎的“分散權責，集中控制”的企業(yè)中層管理制度。后來被通用汽車公司借鑒，隨著杜邦和通用汽車的成功逐漸普及到全美甚至全世界。
(2)使作業(yè)分權化，并在控制上進行協(xié)調(diào)，也許可能提供一種利用大企業(yè)和小企業(yè)兩者長處的手段。分權既能充分發(fā)揮各事業(yè)部的優(yōu)勢和積極性，又能使總部的職能充分發(fā)揮，有效協(xié)調(diào)各事業(yè)部的工作，使之向著共同的目標邁進。
(3)由集團控制代替一人控制，在集團成員見解相同、能力不等、地位平等時能取得最好的效果。
(4)所有者與管理者的制衡，有助于發(fā)揮股東的“抗辯權”，做出更好的決策。公司所有權與管理權的互相制衡，有利于維護成員的自由，避免專斷權力導致的決策失誤。
(5)可以為企業(yè)制定一個“終身計劃”，即制定一個長遠的發(fā)展規(guī)劃。長遠規(guī)劃有利于避免過于重視眼前利益而忽視長遠利益。
杜邦公司——系統(tǒng)化組織和管理的先驅(qū)者
在泰勒從事科學管理的主要工作之前及在此期間，杜邦公司完全獨立于泰勒的學說之外而應用了許多獨創(chuàng)性的管理方法和管理技術。在此期間，杜邦公司培養(yǎng)出了一批創(chuàng)建了世界上最大和最成功的化學公司的人。它還向通用汽車公司提供了使之得以從1921年的災難中解救出來，并使它成為世界上最大的汽車公司的一些關鍵人物。在以后的25年中，杜邦公司和通用汽車公司提出的管理技巧被許多公司所采用。
杜邦公司早期的領導者亨利·杜邦采用一人控制的方式進行管理。他在幾乎40年的時間內(nèi)，在所有的重大問題和許多較小的問題上獨自做出決策，甚至還處理杜邦家族中的財務、住房等問題。在他去世以后不久，杜邦家族中的3個堂兄弟——艾爾弗雷德·杜邦、科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦著手進行改革，逐步建立起系統(tǒng)化的組織和管理，以后又經(jīng)過其他一些人的發(fā)展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。
杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系統(tǒng)化的組織和管理。但是，如果仔細考察一下，就會發(fā)現(xiàn)，并不是集體工作本身使得杜邦公司取得成功；并不簡單地是，由于有一個由人們按民主方式組成的集體，堅定地為某些理想目標而工作，并同其他人進行信息聯(lián)系，使得那些同目標的實現(xiàn)有關的人有很大的參與權。雖然杜邦公司取得成功，而其“愷撒式”的個人主義管理也是杜邦公司獲得長期成功的基礎，但還有一些更為復雜微妙的條件。
杜邦公司高層委員會委員們的一個共同特征是高度的外向性——對事件、人物、事物的高度興趣，受外界因素的激勵，以及受外界環(huán)境影響的趨向。科爾曼·杜邦是這樣描述的：“他不喜歡任何安全的、熟悉的或早已確定的事物。不尊重習慣，當他追蹤某種新事物時，常常對別人的感覺和信念無動于衷；每一件事物都要為未來而犧牲……他常常看起來像是一個魯莽的冒險者。但事實上他有著以忠于他的直覺觀點為依據(jù)的道德觀。對他來說，如果不‘抓住機會’簡直就是怯懦或軟弱……盡管如此，要他把一件事超越已取得成功之處，幾乎是不可能的?！?/p>
在杜邦公司的其他高級經(jīng)理人員中，“外向思考”型占統(tǒng)治地位。如皮埃爾·杜邦就是其中之一?！八扇〉慕^大多數(shù)重要行動是以理智地或理性地形成的動機為依據(jù)的。他以客觀事實或一般正當?shù)挠^念來指導自己。這套原則或事實成為絕大多數(shù)行動的衡量標準”。
就這樣，杜邦家族的人及其同事們從搞爆炸物集團開始，在20世紀頭20年中對促進系統(tǒng)管理做出了巨大而獨創(chuàng)性的貢獻。他們的思想和計劃是以一般原則和從經(jīng)驗得到的教訓的結合為依據(jù)的。這些人受著家族傳統(tǒng)和有高度誘惑力的個人報酬的激勵。他們保持著老一輩企業(yè)家經(jīng)營方法中許多優(yōu)秀的東西，他們受一種使命感所指引，他們把自己的財富、思想傳給年輕一代，建設成20世紀頭25年中最大的一個工業(yè)帝國。
艾爾弗雷德·斯隆和通用汽車公司對組織和經(jīng)營管理的貢獻
解決創(chuàng)業(yè)天才的繼任者所碰到的問題的最好例子之一，就是通用汽車前總經(jīng)理、后來又擔任董事長的艾爾弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。
在斯隆之前，1916～1920年間通用汽車公司的創(chuàng)建者是威廉·杜蘭特。他憑其精明的理財和促銷能力，將許多小公司結合成一個公司。但是，他不善于運用會計來提高公司績效，缺乏庫存控制，特別是不能虛心接受別人的建議，個人隨意做決策，再加上經(jīng)濟不景氣，導致通用汽車公司陷入困境，后來斯隆加以改組，取得了巨大的成就。
1920年。斯隆提出了一份關于改革通用汽車公司組織機構的建議書，該建議書依據(jù)的是以下兩條原則：
第一，每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責應該不受限制。由主要經(jīng)理人員領導的每一個這種組織應具有完備的必要職能，使之能充分發(fā)揮主動性并得到合理的發(fā)展(作業(yè)單位的分權化)。
第二，某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展和恰當協(xié)調(diào)是絕對必要的。
斯隆期望該建議書實現(xiàn)以下明確目標：
- 明確規(guī)定構成公司活動的各個單位的職能。不僅從各個單位的相互關系來看，而且從它們同中央組織的關系來看(在專業(yè)化基礎上明確分工)。
- 規(guī)定中央組織的地位并協(xié)調(diào)中央組織的作業(yè)同整個公司的關系，以便它能必要而合理地發(fā)揮作用。
- 把公司的全部經(jīng)營職能集中于作為公司最高經(jīng)營者的總經(jīng)理身上。
- 在實際可行的范圍內(nèi)盡可能限制直接向總經(jīng)理報告的經(jīng)理人員的人數(shù)，其目的是使得總經(jīng)理無須過問那些能放心地由較為次要的經(jīng)理人員去處理的事，而更好地在公司的大政方針方面進行指導。
在組織上劃分為兩大類：重大控制和經(jīng)營控制。重大控制由兩個委員會執(zhí)行，即財務委員會和經(jīng)營委員會。經(jīng)營控制則由總經(jīng)理在重大控制規(guī)定的范圍內(nèi)行使?？偨?jīng)理領導各個作業(yè)單位，他有一個由一些“助理”和一個撥款委員會組成的個人參謀部。撥款委員會就各個作業(yè)性事業(yè)部提出的資產(chǎn)改進和采購的可行性進行調(diào)查，此間，可以從綜合顧問部獲得技術資料和建議。
組織機構方面的工作要引入新的管理技能。斯隆曾生動地闡述其理由，“經(jīng)營任何一種企業(yè)都存在著兩種方式：‘預感’方式和科學方式。我由于氣質(zhì)和教育的緣故，總是采用后一方式，這使我獲益匪淺，而且也使其他人獲益匪淺?！?/p>
作為一種吸引和保持杰出的經(jīng)理人員的手段，斯隆及其集團提出了一種所謂的“經(jīng)營管理意識”。它實質(zhì)上是一種對經(jīng)營管理過程進行思考的方法。基本的思想是經(jīng)營管理過程應該分權化，而考核或控制則應該集權化。斯隆的這種意識使得通用汽車公司得以保持最優(yōu)秀的人員，因為他們有發(fā)揮才能的天地。
歐內(nèi)斯特·特納-韋爾——反對傳統(tǒng)管理觀念的人
美國企業(yè)界的絕大多數(shù)偉大組織者都是大公司創(chuàng)立者的繼承人，而非創(chuàng)立者本人。但是國民鋼鐵公司的創(chuàng)立者歐內(nèi)斯特·特納·韋爾卻是個例外，他從一開始就對他的公司做出了完整的規(guī)劃。而公司正是按照他的規(guī)劃發(fā)展的。當他那有形廠房只是一個不像樣的馬El鐵工廠時，他已構想出一個完整的鋼鐵公司——連礦石資源也能自給——并建立了一個組織核心。這個組織核心能隨著公司的成長而發(fā)展，無須做重大的改組。
而且，這項組織計劃效果很好。從規(guī)模上講，國民鋼鐵公司在美國的鋼鐵公司中占第5位，但從利潤率來講，在很長一段時期的多次測試中，它都居第一。在大蕭條的那段時期，當包括鋼鐵巨人“美國鋼鐵公司”在內(nèi)的其他所有的鋼鐵公司都有虧損時，國民鋼鐵公司卻有贏利。
它之所以能夠獲得贏利，不僅由于它在銷售方面非常穩(wěn)定地持續(xù)增長。而且由于它在成本方面也嚴格配合銷售而嚴加控制。在它極少數(shù)的銷售下降年份。其成本也絕對地相應下降。
韋爾得以取得成功的方法可歸納為以下幾點：
- 一項終身計劃。韋爾在決定離開美國鋼鐵公司時。明確地樹立了建立美國最大的綜合性鋼鐵公司之一的目標。克拉克斯堡的馬口鐵工廠是為了籌集必要資金的一種權宜措施。他有意識地把位置選在韋爾頓，以便建立一個綜合性公司。
- 靈活性。韋爾對他的基本目標雖然堅定不移，但在實現(xiàn)目標的途徑上卻常常很靈活。他并不墨守成規(guī)，為了有助于實現(xiàn)其目標，他會不斷地調(diào)整其政策。如他在大蕭條來到時急劇地改變其定價，而當汽車業(yè)處于嚴重不景氣時，就從大量銷售方式轉(zhuǎn)為僅能糊口的攤販銷售方式。當經(jīng)濟條件改變時，他迅速地改變工資政策，為了防止全國性工會在他的工廠中獲得立足點，他又會大幅度地提高工資。他的廠內(nèi)組織是高度靈活的。它依靠高報酬來激勵，強調(diào)適者生存，賦予下級管理人員以該行業(yè)中罕見的獨立程度。
- 在目標上同社會相一致，在實現(xiàn)目標的方式上同社會不一致。韋爾始終秉持他成長起來的那個社會的價值觀。他的主要目標直截了當?shù)鼐褪欠e聚財富，再加上經(jīng)營的自由和獨立性。他不同于正統(tǒng)的地方只是他實現(xiàn)目標的方法，沒有傳統(tǒng)的方法可供他采用。
- 親自監(jiān)督和辛勤工作。韋爾喜歡引用愛因斯坦的一句話：“個人避免由于贊頌而腐敗的唯一途徑是去從事工作。一個人往往想停下工作去聽別人的贊頌。唯一的辦法就是不去聽贊頌而繼續(xù)去工作。沒有別的方法。”
- 平等的高層結構。韋爾深切地感到需要有一個小規(guī)模的寡頭組織來自由討論所有的事。他付給高層管理結構中的其他人的薪水，同自己的薪水一樣多，認為他們對公司做出的貢獻同自己的一樣大。他寧愿要一批杰出的高層經(jīng)理人員，而不要一些聽命于人的小人。
另外，韋爾的個人素質(zhì)中也有一些有助于他取得成功的條件。這些條件包括以下幾點：
- 高度的邏輯性；
- 具有創(chuàng)新的性格和冒風險的精神；
- 有著取得成功的堅強意志并使目標簡潔明了：
- 具有豐富的技術知識；
- 充沛的精力；
- 言行一致。
集權化對分權化——威斯汀豪斯電氣公司在1935～1939年期間的改組
同其他自己經(jīng)營的公司的經(jīng)營者們不同，威斯汀豪斯電氣公司20世紀30年代的總裁羅伯遜面臨著異常困難的形勢：經(jīng)營管理人員并不擁有本公司的大量股份，因而無法提供特別的激勵；從喬治·威斯汀豪斯開始的集權控制從未放松過。在20世紀30年代已有明顯的跡象表明，嚴密的集權化是造成困難的主要原因，羅伯遜既要把一個嚴密集權化的集團拆開來，又要保證其協(xié)調(diào)與控制。
對該公司管理結構的大幅改組從1935年開始，1936年全力進行，但實際上直到1939年才完成。這次改組實質(zhì)上就是把一個很大的經(jīng)營單位分解成為一些小單位。
考慮到問題的復雜性以及沒有前人的經(jīng)驗可以借鑒，威斯汀豪斯公司在制定和執(zhí)行一項可行的改組計劃方面碰到了非常艱巨的任務。這一計劃大致分為3個部分。
(1)作業(yè)活動的分權化
在分權化過程中，許多不同作業(yè)的工廠按照產(chǎn)品的類似性歸并為6個大的產(chǎn)品事業(yè)部、4個大的產(chǎn)品公司和1個國際公司，各由一位經(jīng)營副總經(jīng)理領導。每一事業(yè)部和公司的經(jīng)理有著更大的責權，可以部分地如同一個獨立企業(yè)那樣經(jīng)營其單位，只受總部規(guī)定的政策和一般控制手段的制約。
(2)總部“職能”參謀部門的建立
改組所產(chǎn)生的第二個重大變革是任命了一批經(jīng)營管理基本職能部門的首腦。這批總部人員不再是對各個生產(chǎn)單位發(fā)號施令的直線指揮人員，而是一個行使“間接”權力而非“直接”權力的“參謀”集團。這樣就實現(xiàn)了“統(tǒng)一指揮”，而每一經(jīng)理人員只有一個老板或上司。
(3)中央控制系統(tǒng)的建立
改組使得相當多的職責和權力從高級管理層轉(zhuǎn)移到了現(xiàn)場，但同時又使得總部必須擴展參謀職能部門?？偛帽仨毩私馐跈嘞氯サ臋嗔κ窃鯓有惺沟?，以便能對成就迅速給予報酬，并及時發(fā)現(xiàn)和改正失誤。這意味著一些高技術專家必須加人到總部集團去設計和管理控制系統(tǒng)。威斯汀豪斯公司事實上是美國產(chǎn)業(yè)界最早采用所謂“彈性預算’’控制系統(tǒng)的企業(yè)之一。按照這種控制方案，對所有的可控作業(yè)制定了變動成本標準，隨著產(chǎn)量的變動而變動。這樣，就能對背離標準的任何一項重大變動負責。
威斯汀豪斯公司在20世紀30年代中期和后期的改組工作規(guī)模很大，并在經(jīng)營管理上引起了重大的變革。它的設想很宏偉。從結果來看，該公司在改組以后。無論在即時影響、短期影響還是長期影響方面，都取得了很好的效果。
書評
歐內(nèi)斯特·戴爾是管理學界重量級的人物。他在管理學界獨樹一幟，因為他不是站在大多數(shù)管理學家一邊，而是站在否定管理普遍性的少數(shù)派一邊。在與管理過程學派的對抗賽中。戴爾是扛起經(jīng)驗學派大旗的領軍者。
管理學發(fā)展到20世紀中葉，已經(jīng)枝繁葉茂，各大高校紛紛設立商學院或管理學院，管理學理論也日益輝煌，這在一定程度上促進了現(xiàn)代管理學的系統(tǒng)化和理論化，但同時也導致了日益嚴重的理論自洽傾向，即研究者僅僅追求自己如何把管理現(xiàn)象解釋得更為嚴密，更具有邏輯性，力圖建立以抽象和推理為基礎的“想象之知”，而不注重以直接經(jīng)驗為依據(jù)的“熟知之知”。戴爾認為，哪怕理論推理再嚴密，一旦不能解決管理中的實際問題，那么，這種理論就大可質(zhì)疑。就像醫(yī)生那樣，盡管他可能掌握了最先進的醫(yī)療理論，但是，治不好病人也是白搭。所以，戴爾推崇梅奧主持霍桑實驗式的親歷方法，甚至提倡介入式研究，而對純粹理論建構頗有微詞。他不但從法約爾的管理原則開始清算，而且對現(xiàn)代管理學中眾多名頭極大的理論構建者都有所批評。他認為，對直接經(jīng)驗的觀察和研究。才是推進管理學知識積累的不二法門。
針對備受管理過程學派推崇的“管理原則”，戴爾提出了不同意見。管理過程學派可以追溯到古典管理時期的法國工程師亨利·法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》總結出的“十四條原則”，它是后來各種管理原則的典范，至今還在管理學教科書中占據(jù)重要位置。例如專業(yè)化原則、權責一致原則、統(tǒng)一指揮和統(tǒng)一命令原則、控制幅度原則等，都在各種文獻中不斷出現(xiàn)。到了戴爾的時代，這些原則被精細化和邏輯化。內(nèi)涵已經(jīng)比法約爾時期大大豐富和完整，然而法約爾式的洞見和靈活性也漸漸失去。于是，管理原則的僵化，就成為戴爾批判的靶子。需要指出的是，戴爾對管理原則的批判，實際上并不完全沖著法約爾，恰恰相反，戴爾的批判，同法約爾在提出管理原則時強調(diào)的“沒有什么死板和絕對的東西”。“原則是靈活的。它要求智慧、經(jīng)驗、判斷和注意尺度”不謀而合。對于從經(jīng)驗中總結出來的原則，戴爾還是比較尊重的，不過他不主張把經(jīng)驗總結叫做原則而已。
以對管理過程學派的批判為基礎，戴爾強調(diào)真正的管理知識來源于管理者的成功經(jīng)驗。要從不同管理者的個人經(jīng)驗中概括出具有一定限度的管理“準則”，只能運用比較法。戴爾認為，“這種方法就是認識和描述不同組織結構中的基本相同點。對這些相同點的搜集和分析可以產(chǎn)生一些能夠作為預測未來發(fā)展的工具而應用于其他類似或可比較情景的一般結論……比較方法并不打算像哥白尼或愛因斯坦那樣囊括一切，用少數(shù)簡要公式解釋所有的組織，而至多只是在一些有限的組織問題上得出一些一般結論?！币簿褪钦f，戴爾旗幟鮮明地反對事先畫出高樓大廈圖紙的管理理論建構，僅僅強調(diào)一磚一瓦的知識積累。