在美國職場上，目前千禧世代的人數(shù)超過X世代。據(jù)佩尤研究中心（Pew Research）的資料，千禧世代占美國全體員工的三分之一以上；到2025年時，他們將占美國勞動力的44％。Facebook是第一家由一位千禧世代創(chuàng)立且領(lǐng)導(dǎo)的《財富》五百強企業(yè)，我們很自豪能夠建立一個由這個世代設(shè)計、為這個世代設(shè)計的工作場所。那么，怎樣才能吸引并留住千禧世代的人才？
根據(jù)過去七年間進行的員工調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)千禧世代的要求與需求，和其他不同世代同事的要求與需求驚人地相似。他們尋找能給他們成就感或有意義的工作，讓他們可以做真正的自己，發(fā)揮本身的強項，提供學(xué)習(xí)與成長的機會，并賦予他們采取主動的權(quán)力。
成就。
千禧世代希望做有意義的工作，參與對世界產(chǎn)生正面影響的事情。有些人可能會形容這種態(tài)度是，要求苛刻而且以自我為中心，也就是對工作的要求過多。但我們的資料顯示，在Facebook（可能還有許多其他組織），所有世代的人都已開始以這種方式重新定義「成就」。這就是幸福生活（Joie de Vivre）旅館集團創(chuàng)辦人奇普．康利（Chip Conley）所謂的「在工作的地方找到意義，在工作當(dāng)中找到意義」。我們從內(nèi)部資料得知，在工作的地方擁有真正的、個人的影響力，可以創(chuàng)造員工需要的一部分意義。我們創(chuàng)造這種意義的一個方法是，鼓勵加入我們公司的工程師選擇自己的團隊，挑選的依據(jù)，一部分是看他們能在哪里發(fā)揮最有意義的影響力，一部分要考量組織的需求。
真實。
人們往往認(rèn)為千禧世代很自戀，因為他們與人們分享許多東西，通常是在Facebook上分享！的確，他們比其他世代的人更可能張貼自拍照，但許多千禧世代說他們沒有比其他世代的人更自私、只關(guān)心自我，甚至可能還比較不會那樣。在我們看來，表現(xiàn)出個人真實的自我并沒有什么錯，無論在家里或在辦公室都是如此。這樣做可以轉(zhuǎn)化為工作與生活較密切地整合，而且領(lǐng)導(dǎo)人會顯得較真誠，因而較有效能。其實，這個想法很好地反映出我們內(nèi)部使用Facebook產(chǎn)品的方式，我們用Facebook來協(xié)同工作，并互溝通關(guān)于工作的事，建立具有共同興趣的社群，并分享我們個人生活的資訊。
強項。
千禧世代努力發(fā)揮個人的強項，不是因為他們太懶惰或太害怕而不敢嘗試新事物，而是因為他們希望充分發(fā)揮自己的能力，達(dá)到心理學(xué)家所謂的「心流狀態(tài)」（flow state），就像運動員或音樂家在他們的能力達(dá)到巔峰時那樣運作。如果他們的工作沒有達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，千禧世代就更可能會轉(zhuǎn)而扮演新的角色，離開組織，或辭職。這不完全是不理智的做法。《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章曾引述麥肯錫顧問公司（McKinsey）一項為期十年的研究指出，受訪的最高階主管表示在心流狀態(tài)下，他們的生產(chǎn)力是平常的五倍。我們知道，專注在強項上對于各世代人員都有好處，對公司也有好處，因此我們努力讓員工適才適所，獲得能發(fā)揮他們技能與興趣的工作機會。我們努力為員工創(chuàng)造適合他們的職務(wù)，而非迫使他們?nèi)ヅ浜霞扔械穆殑?wù)。例如，我們讓員工決定是否要成為經(jīng)理人，或持續(xù)做個人貢獻(xiàn)者（individual contributor）。你不只能靠擔(dān)任管理工作來晉升，有平行的職涯發(fā)展軌道可以一路晉升到一些最高階的職位，因此人員可以持續(xù)從事他們最擅長的工作，無論是編寫程式或領(lǐng)導(dǎo)團隊。
學(xué)習(xí)。
千禧世代即使在發(fā)揮自己的強項時，也珍視學(xué)習(xí)的機會。他們希望獲得即時的回饋意見、持續(xù)的指導(dǎo)，以及拓展能力的發(fā)展機會，而且要比傳統(tǒng)的企業(yè)文化所能提供的更快速、更頻繁地得到這些。我們發(fā)現(xiàn)，任何世代的人員都很重視持續(xù)成長，并從中受益，我們在公司內(nèi)各層級都鼓勵這一點。例如，幾年前有位實習(xí)生建議我們的執(zhí)行長馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）在公開演講方面多下工夫。對這位實習(xí)生的批評，馬克的回應(yīng)是謝謝他，并持續(xù)在我們每周一次的內(nèi)部問答會議和外部發(fā)言機會當(dāng)中練習(xí)。我們也繼續(xù)雇用這個大膽的實習(xí)生。
主動。
對千禧世代的另一種常見的批評，主要是對他們的「權(quán)利意識」（sense of entitlement）。他們不會坐等一席之地。他們希望參與行動，而且要選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)人，往往是以非正式方式或在傳統(tǒng)的階層制度之外。但結(jié)果并非混亂無序。是創(chuàng)新在激勵個人與公司。正因如此，我們鼓勵各階層人員提供構(gòu)想，并主動執(zhí)行。例如，目前很有名的「彩虹濾鏡」（rainbow filter），允許人們使用其Facebook資料照片，公開慶祝最高法院對同性婚姻的裁決，就是兩個實習(xí)生想出來的點子。沒有人要求或指派他們?nèi)?chuàng)造這個東西，個人資料頁面也不是他們的工作重點。但他們看到了機會，并抓住那個機會。
Facebook雇用近12,000人，在全球30個國家設(shè)有超過65個據(jù)點，擁有許多應(yīng)用程式，包括Facebook、Instagram、WhatsApp和Facebook Messenger。我們很高興擁有帶來正面影響的眾多千禧世代員工，他們的投入與偏好，為一種新的職場文化鋪好道路，在這種文化內(nèi)各個世代都能蓬勃發(fā)展。根據(jù)這個人口發(fā)展的趨勢，我們鼓勵其他組織也這樣做。