在實(shí)施變革的過程中，除了領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造變革講到的那些基本原則之外，你有時(shí)可能還必須采取行動(dòng)。去克服變革對(duì)員工造成的負(fù)面影響。組織變革是一種極為強(qiáng)大的力量，它既能夠激勵(lì)人們，也能夠造成負(fù)激勵(lì)。事實(shí)上。它是最常見的導(dǎo)致負(fù)激勵(lì)的原因之一。
例如，20世紀(jì)90年代英國(guó)銀行業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)重大變革，當(dāng)時(shí)大多數(shù)的分行員工受到了嚴(yán)重的負(fù)激勵(lì)。將分行統(tǒng)一交由總部的一個(gè)顧客服務(wù)部門管轄的舉措，使分行員工與顧客進(jìn)行直接接觸的機(jī)會(huì)大為減少：銷售保單的壓力則把他們變成了推銷員——而他們當(dāng)初可不是為了干這個(gè)進(jìn)入銀行業(yè)的。導(dǎo)致這些員工積極性下降、土氣低落的原因有三個(gè)。它們都是實(shí)施變革過程中必須加以考慮的。那些員工的抱怨主要集中在三個(gè)方面：新任的經(jīng)理都是些初出茅廬的年輕人。缺乏在分行工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)：他們和顧客的接觸減少；他們的工作變成了推銷。這后兩點(diǎn)損害了他們與顧客之問的關(guān)系，使之倒退了20甚至30年。
如果那些銀行當(dāng)初更多地考慮一下激勵(lì)的問題，他們本來可以預(yù)見到這種情形的發(fā)生。凡是進(jìn)行重大的變革。都應(yīng)該對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)作出估計(jì)。它是否意味著組織結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化？你將如何確保新的管理者了解基層的業(yè)務(wù)？在他們走馬上任之前，讓他們先到工作現(xiàn)場(chǎng)獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)會(huì)有很大的幫助。特別要考慮人的因素，因?yàn)樨?fù)激勵(lì)往往都與此有關(guān)。銀行雇員感到最不滿意的就是，把他們和顧客之間多年建立的關(guān)系生生掐斷。
當(dāng)然，預(yù)見到所有的風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。但是，在實(shí)施一個(gè)計(jì)劃前，召開一次簡(jiǎn)短的會(huì)議將帶來很大的好處。這樣說并不是要你保護(hù)下屬完全不受變革的影響——他們中的一些人實(shí)際上是很喜歡變革的。但是，盡量減少變革帶來的消極影響，確實(shí)會(huì)對(duì)你大有益處。
你應(yīng)該盡量在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前就將其發(fā)現(xiàn)。但是，如果你不得不摸索著行動(dòng)。就應(yīng)該寬容地接受過失并切實(shí)地作出改進(jìn)。