現(xiàn)代商業(yè)界流行一種說法：舉起撬棒。這一理念在通用電氣公司追求“精益求精”的過程中被推廣開來?！熬媲缶蟮哪繕诉h超過一般認為可能實現(xiàn)的水平。精益求精理念的推行絕非易事，通用電氣公司在整個企業(yè)推行這一理念更是如此”。那么要在所有的專業(yè)領域推行精益求精理念又會如何呢？也許當今HR管理面臨的最大挑戰(zhàn)，就是如何使這一領域內(nèi)成千上萬的從業(yè)人士不斷奮斗、成長，并且遠超過他們預期的目標。
HR管理的演變經(jīng)歷了20世紀60年代中期的文檔管理時期，和1964年人權運動之后不久的政治責任時期。在這個時期內(nèi)，非HR管理領域的經(jīng)理們開始注意到一個現(xiàn)象，高管層明確表示：HR管理人員的不稱職行為是不能容忍的。如何免責成了最緊要的問題。到了80年代，由于經(jīng)濟和政治因素的共同影響(高利率、全球化經(jīng)濟衰退、美國生產(chǎn)力增長速度減緩)，以及社會問題的影響(勞動力市場上女性、外來民族、超齡工作者以及高知識層次的工作者數(shù)量大幅增加)，經(jīng)濟領域的各個職能都需要承擔更多的義務，HR管理也是如此。于是HR管理進入到第3個發(fā)展階段時期：組織責任時期。
20世紀90年代的大范圍機構重組引發(fā)了第一批HR管理工作的外包，主要是事務性工作(工資給付，福利機構，以及部分培分培訓時)。同時，內(nèi)部信息系統(tǒng)的發(fā)展實現(xiàn)了信息化HR管理，并為員工提供了更多的HR自助服務。90年代末《財富》期刊發(fā)表了一篇題為“HR職能發(fā)展突飛猛進”的文章。很多企業(yè)當時并不認為HR管理具有戰(zhàn)略性價值。無論學者還是從業(yè)者都在鼓吹一個觀點：HR管理要生存必須成為戰(zhàn)略性企業(yè)管理者。在SHRM基金會發(fā)行的一套“HR角色模型”DVD中，我們可以看到一些CEO和最高級別的HR從業(yè)者在他們各自企業(yè)中的發(fā)展，并從中充分理鰓上述觀點。我們沒有編故事，我們只是聽聽這些商界領袖是怎么說的，然后將他們的觀點集結(jié)成四套視頻教材：HR角色模型、同步HR、大型高科技企業(yè)中的HR管理、小型高科技企業(yè)中的HR管理。他們的觀點及分析闡明了HR管理第4個發(fā)展階段：商業(yè)戰(zhàn)略伙伴。這一觀點的精髓是：如果原來HR工作中的事務性工作已經(jīng)弱化了，天才HR管理者的生存之道就在于為組織的商業(yè)發(fā)展貢獻更多價值。
按照我們的HR管理者們在“HR角色模型”中所說的，要為組織增加價值，需要具備許多關鍵能力，包括以下幾個方面：
- 了解你所在公司的業(yè)務類型：企業(yè)在所處領域(市場)的競爭方式。還要理解管理者們面臨的約束，以及內(nèi)部和外部客戶的需求。這需要通過設身處地的進入相關領域，與你要了解的管理者和員工們共同工作，在組織內(nèi)部承擔責任，并通過在一個管理團隊中與其他主管共同工作，從而獲得必要的經(jīng)驗和認識。
- 具備基本商業(yè)知識：公司財務、市場營銷、會計、信息技術等等。
- 熟悉HR相關領域：法律法規(guī)，招聘、任用、培訓以及職業(yè)發(fā)展，績效管理，報酬和福利，員工管理，職業(yè)安全和健康等。
- 具備傾聽的技巧：要善于傾聽員工的需求，同時要敢于根據(jù)得到的信息向上級主管提出建議。
- 具備作為戰(zhàn)略性商業(yè)伙伴的技巧：塑造綜合才能或人本觀念，創(chuàng)造具有凝聚力的全過程HR管理戰(zhàn)略體系，基于公司戰(zhàn)略建立HR資本理念，有能力在兼并重組等活動過程中對人員能力進行評估，確保民族問題管理得當。
佩格·韋恩，錫林克斯(Xilinx)公司全球HR副總裁，巧妙地總結(jié)了擁有上述技能將帶來的回報：要對公司高層具有影響力就要充分理解所處的商業(yè)環(huán)境，從而使得你的工作從根本上為公司增加價值。這就是成功的商業(yè)伙伴的意義所在。托尼·路西，卡蒂諾健康中心高級執(zhí)行副總，提出了HR管理的使命：HR管理者應該從CEO的角度考慮問題。
商業(yè)戰(zhàn)略伙伴是HR管理者的一個重要角色，因為它的確為每個企業(yè)提供了價值，但對于這一領域本身，卻仍需要進一步完善。在SHRM基金會系列視頻第二部“HR聯(lián)盟”中，與西斯柯公司高層管理者的訪談中，對于已經(jīng)呈現(xiàn)出的HR管理角色發(fā)展趨勢進行了探討。這一角色發(fā)展包括成為商業(yè)戰(zhàn)略伙伴，除此之外，還要求HR管理人員理解并清晰地描述對于員工個人、團隊乃至整個組織成功的關鍵驅(qū)動因素，這些因素應該與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，或有緊密聯(lián)系。這些因素會成為HR管理體系的基礎，用于評價工作單元或組織的績效。僅滿足基本的HR管理體系是不夠的，真正的挑戰(zhàn)是將HR管理體系與消費者行為、關鍵財務業(yè)績指標相聯(lián)系，建立貫穿全過程的、具有一致性的管理體系。對于組織內(nèi)部，HR管理包括三個領域：確保員工忠誠度、樹立責任意識，以及進行能力培養(yǎng)。
為了更好地理解上述HR管理的職能，以及這些職能現(xiàn)在是如何運作的，讓我們來看一下西斯柯公司的休斯敦和得克薩斯分部是怎么做的。西斯柯公司在北美餐飲服務及經(jīng)銷市場中居首位。該公司年收入超過260億美元，雇員接近48000人，并且為420000多顧客提供約300000種不同商品。西斯柯公司的與眾不同之處在于其出色的改革能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力。
肯·克里格，西斯柯公司高級副總裁、首席行政官，負責保證公司HR戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的一致性。對于西斯柯公司的總體戰(zhàn)略，肯強調(diào)說西斯柯公司的主要目標是通過產(chǎn)品和服務為顧客提供價值，從而使自己獨樹一幟。西斯柯公司不希望成為低成本的供應商。西斯柯公司努力成為顧客的內(nèi)部機構，這樣在顧客購買地產(chǎn)或進行投資的時候，可以將西斯柯公司作為自己的內(nèi)部資源來使用。西斯柯公司不僅僅是一個為顧客提供食品服務的供應商，更要成為顧客的商業(yè)伙伴，使顧客獲得更多收益。
進行人員管理時，西斯柯公司的HR部門主要關注五個核心流程是否運轉(zhuǎn)正常，我們可以將這五個流程稱為5C。
- 共同的認識(關于西斯柯公司的使命、價值觀以及目標)；
- 清晰的目標(雇員和上級之間明確目標，通過業(yè)績管理程序?qū)崿F(xiàn))；
- 服從(商業(yè)行為符合國家和地方法律法規(guī))；
- 責任(雇員們充滿激情的工作，他們對現(xiàn)狀滿意，他們的需要得到滿足。在西斯柯公司，有超過75％的員工表示能在這里工作他們感到滿意或非常滿意)；
- 能力(每個員工都具有必備的能力和技術，使得他或她能單獨或與一個團隊共同為組織貢獻力量)。
正如肯·克里格在2004年所說的一樣：我把HR管理看成是執(zhí)行所有過程的重要伙伴。我們會共同制訂框架方案，提出指導方針。然后我們共同向相關領域負責人推廣這些方案，使他們接納并執(zhí)行，甚至將其習慣融入到我們的方案中，使該方案的實際執(zhí)行效果好于預期效果。程序的正確性固然重要，而執(zhí)行成果和考核也同樣重要?，F(xiàn)在來看一下西斯柯如何衡量HR管理在上述五個因素中的貢獻。
西斯柯公司自5年前開始采取一個重要步驟：仔細了解每個操作單元如何運作。為了了解這些，該公司設定了四個考察層面：顧客、運營、HR以及財務。在HR層面，主管們設定了三個關鍵維度：首先是工作氛圍或員工滿意度。這一項非常重要，因為如果一個企業(yè)的員工忠誠度和滿意度很高，這個企業(yè)往往(盡管并非必然)是高效的，并且能夠建立很強的整體能力。HR層面第二個維度是：若要完成10萬個銷售方案，需要多少員工。第三個維度是：是否每個工作崗位的員工都得到了應有的回報，無論是總部還是倉儲、銷售或者財務管理。對于財務、運行以及顧客層面，西斯柯公司也采取了同樣的維度劃分方法。這樣做的結(jié)果是形成了一系列規(guī)范化的組織，使得公司能夠清楚的了解各個組織的運行情況，并對其發(fā)展進行一定的預期。
西斯柯公司的高層管理者每季度集中對各個單元的運作情況進行回顧，特別關注影響員工工作情緒的因素(領導支持，一線主管，獎金、生活品質(zhì)、承諾、員工的多元化以及顧客關注重點等)，通過每10萬次銷售需要的員工參與人數(shù)，以及員工穩(wěn)定率等統(tǒng)計進行評價。這樣做的目的是，審視每個分公司的上述相關數(shù)據(jù)，看他們是否與該分公司(共有147家)的費用和收入相關，以及是否與整個公司的費用和收入相關。西斯柯公司在工作環(huán)境因素與效率、員工忠誠度以及稅前經(jīng)營利潤之間發(fā)現(xiàn)了很強的相關性(R2—0.46)。這種相關性的反映滯后大約6個月，如員工滿意度對顧客滿意度的促進，會帶來長期的收益和增長?？傊?，西斯柯公司不僅僅能夠確定哪些因素和過程能夠促進人員工作績效，還能夠進一步確定這些因素隨著時間推移如何對財務收支產(chǎn)生影響。
這是基于數(shù)據(jù)分析的管理方法。通過西斯柯公司的財務數(shù)據(jù)和員工流動性可以看出有效的HR管理發(fā)揮的作用。因為西斯柯公司的75％的運營成本是與人員有關的費用，約30億美元。西斯柯公司有大約10000名從事市場工作的員工。想象一下，如果這部分員工的穩(wěn)定率從70％提高到80％，會給公司帶來怎樣的財務收益。按每個市場員工的更新成本為50000美元計算，這一提高比例每年可以節(jié)約7000萬美元。自1998年以來，西斯柯公司已經(jīng)將市場部員工的穩(wěn)定率由70％提升至82％。接下來讓我們看看派送部員工，他們對西斯柯公司的成功至關重要，因為他們能最直接的接觸顧客并了解顧客，而且顧客是否能按時拿到完好無損的貨物也要依靠他們。為了保證顧客按時收到貨物，公司通過制度規(guī)定固定的顧客，并由固定的員工負責派送。在實現(xiàn)31％的增長率的同時，西斯柯公司將派送部員工的穩(wěn)定率由1998年的65％提高到了2004年的85％。而派送部員工的人均招聘和培訓成本是35000美元。這就意味著穩(wěn)定率的提高又為公司每年節(jié)省了5000萬美元的開支。對于西斯柯公司的投資者來說，每500萬美元的損益代表每股股價波動1分錢，那么僅派送部員工穩(wěn)定率的提高，就給每股增加了10分錢的收益。
實際上，經(jīng)濟觀察家們也注意到了這一變化。在《財富》雜志2003年最值得贊揚的企業(yè)排名中，西斯柯公司由于其出色的管理效率名列第五。
西斯柯公司的HR管理角色的演變是革命性的和令人振奮的。隨著時間的推移，這一角色演變經(jīng)歷了從文檔保管、命令服從、承擔組織責任、到商業(yè)伙伴、再到商業(yè)成功的推動者。隨著公司關鍵層面(客戶、金融、運營和HR)理念的發(fā)展和相關制度實施，以及證明這些關鍵層面與公司財務表現(xiàn)的高度相關，高層的管理者們現(xiàn)在根本無法想象：如果不去認真關注人員管理過程，HR管理以及構建清晰的HR人員基礎結(jié)構，怎么能良好地運作一個企業(yè)。是不是每個企業(yè)都應該以這樣的方法審視HR管理的角色定位呢？