·您最近剛剛完成了一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)五年的大型研究項(xiàng)目，在該研究項(xiàng)目中鑒別和考察了那些已經(jīng)從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降墓?。您能大體上跟我們談?wù)勀倪@項(xiàng)研究嗎？
這項(xiàng)研究是從這樣兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題中衍生出來的：一家好的公司或者一個(gè)好的組織是否能夠變成一家卓越的公司或組織？如果能，那么怎樣才能做到？當(dāng)我的同事杰瑞·波拉斯(Jerry Porras)和我一起撰寫《基業(yè)常青》(Built to last)這本書的時(shí)候，我們留下了一個(gè)巨大的疑團(tuán)沒有解開，這就是：如果一家公司從一開始時(shí)就沒有得到正確的養(yǎng)育和培植——如果它沒有一位類似大衛(wèi)·帕卡德(David Packard)或者喬治·默克(George Merck)或者沃爾特·迪斯尼(Walt Disney)這樣的人來幫助它完成起飛的過程，那么它基本上會(huì)注定要成為一家平庸無奇的公司嗎？通用電氣公司一開始就有了查爾斯·科芬(Charles Coffin)，所以它就一直是一家優(yōu)秀的公司；它后來所取得的所有成功都是基于早期奠定的這種基礎(chǔ)。因此，在我們最近的一項(xiàng)研究中，我們采用了系統(tǒng)的研究方法，來找出那些成功地實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越這一巨大飛躍的公司。我們是從在1965年到1995年期間曾經(jīng)在《財(cái)富》雜志500強(qiáng)名單中出現(xiàn)過的1435家公司入手的。我們首先找出有著持續(xù)性的績(jī)效但是其績(jī)效水平卻并不比市場(chǎng)績(jī)效水平更高的那些公司——換句話說，就是找出那些長(zhǎng)期績(jī)效的增長(zhǎng)速度比共同基金的收益增長(zhǎng)速度慢一些的那些公司。我們找到符合這些標(biāo)準(zhǔn)的公司之后，再進(jìn)一步從中找出這樣一些公司：它們?cè)?jīng)經(jīng)歷過某種跳躍或者變革，并且在此之后的15年中，公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)至少比共同基金或者大盤股指的收益率增長(zhǎng)快3倍以上。我們的研究表明，在這些公司身上所做投資的平均累積股票收益率相當(dāng)于市場(chǎng)平均收益率的7倍左右。為了使這一數(shù)字的含義更明確，我們拿通用電氣公司的情況來作個(gè)對(duì)比，該公司在最近15年中的累積股票收益率也只不過相當(dāng)于市場(chǎng)平均水平的2.8倍。我們所要尋找的是，從累積股票收益率的角度來說，比通用電氣在做得最好的時(shí)候還要好的這樣一些從優(yōu)秀發(fā)展到卓越的公司。實(shí)際上，最后我們鎖定的這些公司的平均收益率達(dá)到了通用電氣公司的2倍。如果我們將通用電氣公司作為卓越公司的一個(gè)標(biāo)桿的話，那么我們最終找出了11家實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司，這就意味著，它們比通用電氣公司的經(jīng)營結(jié)果更好。
·什么是“第五級(jí)”領(lǐng)導(dǎo)？
有些人把領(lǐng)導(dǎo)看成是一種宗教；但是在我們的研究中，我們不想從這種意義上來發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的答案。我曾經(jīng)是一位關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的無神論者；現(xiàn)在則是一位關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的不可知論者。這并非是因?yàn)槲艺J(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不重要，而是因?yàn)?，要想把很多我們不能理解或了解的東西統(tǒng)統(tǒng)歸因于領(lǐng)導(dǎo)，那是一件太容易的事情了，所以這種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念，對(duì)于我們所從事的這種研究來說并沒有太大的幫助。然而，通過更為科學(xué)的理解，你就能夠理解與工作有關(guān)的許多變量。正因?yàn)槿绱?，我真的是非常非常地懷疑關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的答案。我不喜歡這些答案。我已經(jīng)被它們弄得煩透了。我覺得我們對(duì)這些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的答案強(qiáng)調(diào)得過了頭。事實(shí)上，有證據(jù)表明，大多數(shù)被認(rèn)為是成功領(lǐng)導(dǎo)者的人都沒有創(chuàng)建起卓越的公司。然而現(xiàn)在，我卻可以說，我對(duì)我們所發(fā)現(xiàn)的結(jié)果感到非常驚訝。我們所得到的這些數(shù)據(jù)使我確信，我們終于找到了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的答案。不過，我們所發(fā)現(xiàn)的卻并不是帶領(lǐng)公司從優(yōu)秀走向卓越的領(lǐng)導(dǎo)本身，這是因?yàn)椋切┳鳛槲覀兊难芯繉?duì)照的其他公司，即那些曾經(jīng)也試圖完成從優(yōu)秀到卓越的持續(xù)跳躍，但是最終卻并沒有成功的公司，實(shí)際上是擁有像李·艾科卡(Lee Iacocca)、斯坦利·高特(Stanley Gault)以及杰克·艾克德(Jack Eckerd)這樣的領(lǐng)導(dǎo)人的。毫無疑問，這些人都是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，即使是奧爾·鄧萊普(AI Dunlap)，也被有些人說成是一位領(lǐng)導(dǎo)者。然而，克萊斯勒公司(Chrysler)、樂佰美公司(Rubbermaid)、艾克德公司(Eckerd)和斯科特紙業(yè)公司(Scott Paper)卻并不在從優(yōu)秀到卓越的公司之列。由于對(duì)照公司也同樣有領(lǐng)導(dǎo)，所以我得出這樣一個(gè)結(jié)論：使公司從優(yōu)秀成為卓越的并不是領(lǐng)導(dǎo)本身。真正的區(qū)別在于，有一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式在帶領(lǐng)公司從優(yōu)秀走向卓越。你在那些卓越的公司里能夠找到第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力。而在那些對(duì)照公司中，你只能找到第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。這就是區(qū)別：第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者們首先是雄心勃勃的，其次是將公司及其長(zhǎng)期成就而不是他們自己看成是最重要的。于是，他們個(gè)人往往是謙虛、謙恭和緘默的，但是在代表組織利益的時(shí)候卻有著堅(jiān)強(qiáng)的意志。他們往往刻意不使自己成為眾人矚目的對(duì)象。他們不會(huì)將自己的內(nèi)心偽裝起來以使自己聲名遠(yuǎn)播。我們運(yùn)用最高水平的標(biāo)桿和標(biāo)準(zhǔn)，從1965年以來《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的排名歷史中，最終找到的實(shí)現(xiàn)了這種從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變過程的公司僅僅有11家。在這11家公司中，每一家公司的首席執(zhí)行官在相當(dāng)大的程度上都是默默無聞的。他們是像達(dá)爾文·史密斯(Darwin Smith)、萊利·埃弗林漢姆(Lyle Everinghan)、大衛(wèi)·麥克斯韋爾(David Maxwell)、科爾克·沃爾格林(Cork Walgreen)、喬治·蓋恩(George Gain)以及肯·埃弗遜(Ken Iverson)等這樣一些人。這些人并不是家喻戶曉的領(lǐng)導(dǎo)者，但是從實(shí)際經(jīng)營結(jié)果來看，他們確實(shí)將那些有名的領(lǐng)導(dǎo)者們遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩到了身后。我們發(fā)現(xiàn)，在引人注目的、魅力超凡的、以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)——第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)——與一家公司從優(yōu)秀到卓越的歷程之間存在一種反向的關(guān)系。
·第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的？
一部分是天生的，但是大多數(shù)是后天培養(yǎng)的。這就給了第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人以一種希望，盡管要達(dá)到第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)非常艱難的工作。任何一種個(gè)人成長(zhǎng)都是一種挑戰(zhàn)。我相信人類的發(fā)展和演變能力。這甚至是基督教的偉大基石之一，即相信人類能夠發(fā)展和成長(zhǎng)為更好的人。我相信在向第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)的時(shí)候也會(huì)發(fā)生同樣的事情。大多數(shù)人都有發(fā)展到第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的潛能。
·一個(gè)人如果想發(fā)展成為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，那么他或她需要具備哪些特點(diǎn)？
我們可以在三個(gè)不同的層面上來考慮這個(gè)問題，而第一個(gè)層面就是行為。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為的重要表現(xiàn)之一是在談話中采用“我們”而不是“我”這樣的說法，此外還包括其他一些類似的事情。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于用“我們”這個(gè)詞，而第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者則傾向于使用“我”這個(gè)詞。在第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為中所包括的另外一個(gè)組成部分就是我們所說的“窗戶和鏡子”。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者總是站在窗前，以找到一些人或事兒，然后將公司的成功歸因于這些人或事兒，他們甚至?xí)⒐镜某晒兇鈿w結(jié)為運(yùn)氣好。我們?cè)?jīng)問首席執(zhí)行官阿蘭·沃茲賽爾(Alan Wurtzel)這樣一個(gè)問題：“您認(rèn)為導(dǎo)致你們公司創(chuàng)造出這種非凡業(yè)績(jī)的主要因素是什么？”他說：“那很容易呀。因?yàn)槲覀兛偸悄苡錾享橈L(fēng)的時(shí)候啊?！比缓笪覀兘o他看對(duì)它這種實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司的股票走勢(shì)分析圖，圖中顯示出，其他對(duì)照公司的業(yè)績(jī)一直在平穩(wěn)地持續(xù)增長(zhǎng)，而該公司的業(yè)績(jī)卻在某個(gè)點(diǎn)上開始爆炸性地上升。我在他的公司下面寫上“你們”，在其他公司下面寫上“對(duì)照公司”，然后在整頁紙的下面寫上“同樣的風(fēng)”幾個(gè)字。在沉默了很長(zhǎng)一段時(shí)間之后，他說道：“上帝呀，我們一定是非常非常的幸運(yùn)?！彼麑?duì)我所提出的問題評(píng)價(jià)方式，正是第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的一種典型行為方式：他們總是透過窗戶向外看去，以將公司的成功歸于除他們個(gè)人表現(xiàn)之外的其他人或者事務(wù)上去。但是在遇到困難的時(shí)候，他們卻會(huì)站在鏡子前面這樣說道：“這是我的責(zé)任?！毕喾?，第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在心理上往往在公司業(yè)績(jī)好的時(shí)候?yàn)樽约贺澒?，在公司業(yè)績(jī)下滑時(shí)則為自己開脫。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)特征是他們具有一種雙重的品質(zhì)，即在追求公司目標(biāo)時(shí)絕對(duì)是無情的，但是在個(gè)人方面卻又是極度的自我謙虛。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做任何有利于使公司成就卓越的事情，其中包括——這涉及到第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的最深一個(gè)層次——在每一個(gè)關(guān)鍵的決策點(diǎn)上，他們都會(huì)選擇對(duì)組織最有利和最大膽的決策，而不是對(duì)個(gè)人、對(duì)其職業(yè)以及對(duì)其聲譽(yù)最有利的選擇。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成了公司這個(gè)共同體的磚塊和馬達(dá)。他們?cè)谧鲋恍?shí)實(shí)在在的工作，并且做成了很多事情。在著眼于提升自己和著眼于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)之間存在著巨大的差異——而第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不同于其他領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在恰恰在于，他們的目標(biāo)是達(dá)成經(jīng)營成果，并且在通常情況下，這種成果往往都是超乎尋常的。
·您認(rèn)為個(gè)人魅力的作用是什么？
個(gè)人魅力對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說是一種資產(chǎn)，但也有可能成為一種負(fù)債。山姆·沃爾頓(Sam Walton)就是一位充滿個(gè)人魅力的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的典型范例。但是，在大多數(shù)時(shí)候，由于個(gè)人魅力會(huì)導(dǎo)致以自我為中心的思考方式和行為方式，因此，它對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說就成了一種負(fù)債。另外一種對(duì)于富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者來說比較危險(xiǎn)的情況是，大家總是期望有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)是正確的，然而卻很少有人真正能夠做到這一點(diǎn)。人們往往總是盲目地追隨有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，直到最終的失敗。不過，讓人比較欣慰的是，個(gè)人魅力是一種你可以努力去克服的負(fù)債。我認(rèn)為魅力就好像是口吃或口齒不清一樣。它只不過是使你的工作變得更加困難一點(diǎn)而已，或者說它最終會(huì)使你創(chuàng)造卓越的過程變得更為艱難一點(diǎn)而已——但是你確實(shí)能夠克服它。當(dāng)我組建自己的研究小組的時(shí)候，我所吸收進(jìn)來的人大多數(shù)都是一些對(duì)我并不怎么尊重的人，這樣，我強(qiáng)烈的個(gè)性就不至于把我們引入歧途。既然個(gè)人魅力是一種負(fù)債，那么我所需要的在我自己周圍的這些人就應(yīng)當(dāng)是不容易受個(gè)人魅力影響的人。我還努力增加自己提出問題的次數(shù)以及做出自己的陳述的次數(shù)。這是因?yàn)椋绻阌袀€(gè)人魅力，并且非?？隙撤N事情，那么你就很有可能會(huì)使別人相信你——然而，假如你是去提出一個(gè)問題，那么你就會(huì)有一種更大的可能性能得到一個(gè)更好的答案。所有實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都非常善于提問。其中的許多領(lǐng)導(dǎo)者都獲得了法學(xué)學(xué)位，正是他們的這種法律背景幫助他們形成了一種喜歡提問題的傾向。他們中的大多數(shù)人都比較害羞、內(nèi)向甚至是沉默寡言的人，當(dāng)談?wù)摰剿麄冏约旱臅r(shí)候還會(huì)感到不舒服，就好像是只有撬開他們的嘴才能使他們說話似的，但他們的答案往往本身又是問題。
·性別在第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)中有什么作用嗎？
我不認(rèn)為在第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)方面存在性別上的分別。第五級(jí)女性領(lǐng)導(dǎo)者中的一個(gè)絕對(duì)典型的人物是凱瑟琳·格拉哈姆(Katharine Graham)，在水門事件時(shí)期，她是《華盛頓郵報(bào)》(Washington Post)的出版人。前幾天我還在重讀她的自傳，書中關(guān)于水門事件的那一部分是非常吸引人的，同時(shí)也是非常有教育意義的。當(dāng)時(shí)所有的人都在談?wù)撍嗝从杏職猓撬姆磻?yīng)卻是：“實(shí)際上我覺得，只有在存在選擇機(jī)會(huì)的時(shí)候才存在所謂勇氣的問題。而我當(dāng)時(shí)覺得我們根本就沒有什么可選擇的余地。”她甚至不愿意因?yàn)樽约旱挠職舛玫胶迷u(píng)。不僅如此，在總結(jié)整個(gè)水門事件的時(shí)候，她還說：“你必須明白，最根本的問題在于我們的運(yùn)氣好?！痹谶@句話說完之后接下來的大約20多句話中，她一直都在把她的成功歸因于好運(yùn)氣。這是一個(gè)完美的關(guān)于你是會(huì)去看窗戶還是會(huì)去看鏡子的典型事例。
·一家公司怎樣才能通過完成一次重大的轉(zhuǎn)變來實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)化過程？
第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是一家企業(yè)從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降囊粋€(gè)必要條件，但卻不是充分條件。你可能得到一個(gè)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，但是卻仍然不能使公司完成這種轉(zhuǎn)變，這是因?yàn)樵诖俪蛇@種轉(zhuǎn)變的過程中還有其他的一些關(guān)鍵因素。其中的一個(gè)重要因素就是所謂的“轉(zhuǎn)變飛輪”。你可以想像一下，帶領(lǐng)一家企業(yè)完成從優(yōu)秀到卓越的過程，就好像是要轉(zhuǎn)動(dòng)一個(gè)水平擺放的重達(dá)400噸的金屬大圓盤的過程。這個(gè)大圓盤以與地面平行的方式以一個(gè)高達(dá)30英尺的軸為中心擺放著，它的面積大得足夠容納一個(gè)大會(huì)議室。事實(shí)上，這是一個(gè)你必須去推動(dòng)的巨大飛輪。你不得不非常非常費(fèi)力地朝著一個(gè)方向去推這個(gè)大家伙，一段時(shí)間以后，你終于推著這個(gè)飛輪轉(zhuǎn)了一圈。然后經(jīng)過你更為艱苦的工作，它又轉(zhuǎn)了一圈。然后你繼續(xù)朝著那個(gè)明智的方向持續(xù)不斷地推它，最終你推它轉(zhuǎn)了4圈，然后是6圈、8圈、16圈、32圈、64圈，如此等等，直到這個(gè)大圓盤轉(zhuǎn)動(dòng)到它能夠自己轉(zhuǎn)動(dòng)的那一個(gè)瞬間，然后就一圈一圈不停地自己轉(zhuǎn)動(dòng)下去。到了這個(gè)點(diǎn)上，你能感覺到圓盤轉(zhuǎn)動(dòng)的沖力對(duì)你變得越來越有利，同時(shí)你也能感覺到飛輪正在不斷地加速轉(zhuǎn)動(dòng)。嗖！這就是實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變所帶來的感受。這就是推動(dòng)飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)的方式，它顯然不是一個(gè)一蹴而就的單一推擊動(dòng)作。你不斷地推，圓盤不斷地轉(zhuǎn)，直到動(dòng)量的沖力開始發(fā)生作用，但是這種推動(dòng)力卻并不一定很小。金佰利公司(Kimberly–Clark)的達(dá)爾文·史密斯(Darwin Smith)賣掉了公司所有的造紙廠以及與紙有關(guān)的業(yè)務(wù)，而這是該公司當(dāng)時(shí)的大部分業(yè)務(wù)。他們?cè)谠旒堖@一行業(yè)中已經(jīng)奮斗了70多年了。然后他把錢投到像舒潔(Kleenex)以及好奇(Huggies)這樣的消費(fèi)品品牌上去，與其他的主要消費(fèi)品公司齊頭并進(jìn)，然后打敗它們。在這一過程中，既有巨大的推動(dòng)力，同時(shí)也有許多不那么顯眼的作用于飛輪的小小推動(dòng)力，正是這些推動(dòng)力的共同作用，才促使公司達(dá)到了卓越的水平。我們的所有研究最終幫助我們得出一個(gè)結(jié)論：創(chuàng)造卓越的業(yè)績(jī)并不比長(zhǎng)期保持優(yōu)秀的業(yè)績(jī)更難。
后記：本文基于與第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說創(chuàng)始人吉姆?柯林斯的訪談改編而成。