再造的思想最初是由當時身為麻省理工學院計算機科學教授邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評論》1990年7瑚月那一期上發(fā)表的一篇文章中提出來的。這種方法當時被廣泛稱為企業(yè)流程再造(BPR)，其依據是對信息技術如何影響企業(yè)流程的一項檢查。邁克爾·波特說：“有關再造的文獻使用了流程這個詞，有時它是活動的同義詞，有時它指的是與組織單位不一致的活動或一系列活動。然而，無論如何，最基本的概念是一樣的，即策略和經營問題在活動層面上是最好理解的?！逼髽I(yè)流程再造預示公司改革的一個全新的方法，被其發(fā)明者描述為“是對企業(yè)流程必要的重新思考和完全的重新設計，以期在衡量業(yè)績的重要標準方面取得重大改進，如成本、質量、服務和速度”。
這種技術包括分析公司的中心流程，并以更有效的方式重新組合，以一種能跨越那些負有盛名(但常常是毫無關系的)功能顯赫部門的方式重組，孤立功能部門經常封鎖信息，設計方案時總是保護他們自己的地位，至多，這樣做是低效的。把這些部門分成不同的流程，以不太垂直的方式重組能暴露出多余的肥肉，能迫使公司尋求新途徑簡化程序、提高效率。
企業(yè)流程再造的發(fā)起者哈默和詹姆斯·錢皮(James Champy)認為，再造不僅僅是流程問題，它具有更廣泛的意義，可運用于組織的方方面面，具有崇高的目標。哈默在一個富于幻想的時刻曾經說過：“我認為這是天使的工作，在一個很多人都如此貧窮的世界上，工作效率低意味著犯罪。”
然而，很多評論家把流程再造看作是弗雷德里克·泰勒機械論思想的回歸。還有人把它看成是對縮減機構的一種膚淺的、智力上的辯解理由，看成是一個由于信息技術發(fā)展而迫使公司不得不精簡機構的過程。這種思想的創(chuàng)造者們自己也承認，它的弊端之一是：再造成了管理人非常樂于強加于別人而不是他們自己的事情。錢皮后來寫的一本書直接稱作《再造管理》(Reengineering Management)，1994年他非常有預見性地寫道：“如果管理人的工作和工作方式無動于衷，毫無改進的話，他們最終會逐漸毀掉自己重建起來的企業(yè)結構。”企業(yè)流程再造走的是流行管理思想的一條有利的路線：從一個大學老師的研究，通過一家管理咨詢公司的推銷(錢皮原是CSG——一家管理咨詢公司的老板)和一本暢銷書，(很快)成為大家公認的解決所有公司弊病的靈丹妙藥。另外，書的作者(尤其是哈默)知名度很高，具有很高的引用價值，這也有助于它的流行。
一些知名度很高的組織非常成功地實行了企業(yè)流程再造，比如，賀曼Hallmark賀卡公司徹底重新策劃了新產品的流程；柯達對其黑白膠卷生產流程的再造將公司回應新訂單的時間減少了一半。企業(yè)資源策劃的發(fā)展對該思想起到了推波助瀾的作用。企業(yè)資源策劃體系使得公司內各個經營部門能通過電子設備互通信息。最后，組織左側的部門知道右側的人都在干什么。