不論定義哪個人的角色，都需要了解這個人。但是這并不僅限于了解這個人的專長、資歷，還應了解同事對其評價。一些聰明人往往不能真正表現(xiàn)出自己的聰明之處。他們可能受過良好的教育，有淵博的知識，但是卻沒有能力將知識轉化為行動。他們總是無法表現(xiàn)出達成目標所需要的動力和專注。有的人很會說，即使不一定付諸行動，可這樣他們就能得到人們的注意，這也可以從一定程度上轉化為競爭力。有的人雖然看起來并不專業(yè)，但是他可能正是貢獻最大的人。他們以自己安靜的方式勤奮工作，不求矚目。有的人問很多問題卻很少給答案。有的人盡管在工作的各方面都沒有表現(xiàn)出任何特殊的才能，但是所有的才能綜合在一起卻讓他能夠勝任這項工作。有的人可以將自己的知識、技巧、能力和態(tài)度整合成一個有用的集合。
布置工作應當根據(jù)需要。作為經(jīng)理人，你必須認識到完成工作需要什么樣的知識、技巧、態(tài)度、個人特點以及經(jīng)驗。但是不要期待你的員工能100％達到這些標準，甚至不要期待你也能達到。有能力的經(jīng)理人會給自己的下屬開設一個檔案，并定期更新，加入新的信息。正如前面所提到的，丟掉過去的工作和記錄中的資歷和關注點。通過這些檔案你可以決定團隊成員需要什么新的經(jīng)歷，在未來的成長中需要什么樣的教育機會。這些檔案是經(jīng)理人的工作檔案，而不是用做人事部門存檔。
通常我們會傾向將人放在“盒子”里，而不是讓他們自由發(fā)揮。作為經(jīng)理人，你既需要知識淵博而又低調穩(wěn)健的專業(yè)人士，同時還需要干勁兒十足且熱情四射的人。你需要理論家和實干家，你還需要理論結合實際的人。你也需要那些愿意去嘗試自己不懂的工作的人；這些人需要你的指點和指導。你需要能干粗活兒的人。你需要的人，通常是被稱成為蜜蜂的勤勞的人，能做任何被交代的工作的人。
因此，在你組建團隊的時候，不論團隊大小、結構繁簡或時間長短，你都需要決定完成目標所需要的競爭力。它并沒有簡單的答案；你只需決定你的下屬可以做到什么。不要將一個能力很強但是個性沉穩(wěn)的人分配到需要激情和動力的位置。不要將一個研究型的人分配到一個盡管重要但工作不斷重復的位置。不要將責任加于那些沒有達到要求又希望做到最好的人身上。你必須給你的員工提供指導和教育來幫助他們成功。