針對(duì)戰(zhàn)略開發(fā)存在著兩種截然不同的方法。第一種是計(jì)劃性的——由最高管理層設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，中層管理者對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)換，最后由主管者和雇員予以實(shí)施。人們也把這種方法稱之為戰(zhàn)略過程的“理性化模型”。這種方法帶來的問題在于，它僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的線性過程，因而，不可能把反饋和及時(shí)而靈活的方式結(jié)合到開發(fā)過程之中。在第二種方法中，則把自上而下的規(guī)劃過程和一個(gè)組織各層次均可對(duì)活動(dòng)和觀點(diǎn)做出及時(shí)反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)合成為一體。這種方法也被稱之為“應(yīng)急性戰(zhàn)略”。在下表中，我們對(duì)瑪麗·海奇(Mary Jo Hatch)在管理學(xué)書籍《組織理論》(Organization Theory，1997)一書中提出的“理性化決策戰(zhàn)略”(計(jì)劃性戰(zhàn)略)和“應(yīng)急性戰(zhàn)略”兩章進(jìn)行了歸納。
也許有人會(huì)說，在當(dāng)今飛速發(fā)展、日新月異的環(huán)境里，除了采取應(yīng)急性戰(zhàn)略過程之外，組織是別無選擇的。在這里，重要的一點(diǎn)在于，一定不要把應(yīng)急性戰(zhàn)略與毫無方向或是沒有戰(zhàn)略混淆為一談。在采取白標(biāo)戰(zhàn)略的時(shí)候，ihavemoved.com并沒有改變公司的主導(dǎo)方向。他們知道自己想為市場(chǎng)提供的是什么？以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，為搬遷者進(jìn)行地址變更提供一站式服務(wù)。如果他們一定要堅(jiān)持在自己的網(wǎng)站上推出這項(xiàng)服務(wù)，他們就不可能與其他公司達(dá)成合作協(xié)議。因此，這不僅是創(chuàng)新性組織對(duì)眼前不可預(yù)見的機(jī)會(huì)做出及時(shí)響應(yīng)的能力和愿望，同時(shí)也是一種戰(zhàn)略，以寬闊的視野和胸懷看待市場(chǎng)，并表現(xiàn)出必要的靈活性。但是，對(duì)于施樂公司而言，也許正是缺少這種視野和胸懷，讓他們不能充分利用來自帕洛奧托實(shí)驗(yàn)室的發(fā)明。順便提一下，從基于產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為基于服務(wù)的戰(zhàn)略，這一過程同樣對(duì)組織的成功發(fā)揮著不可忽視的作用。
然而，靈活性和反應(yīng)能力也有可能成為巨大的威脅。當(dāng)新機(jī)遇威脅到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心時(shí)，組織應(yīng)該做何反應(yīng)呢？當(dāng)《Quisic》雜志的記者采訪策源戰(zhàn)略咨詢公司(Strategos)的共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官——彼得·斯卡辛斯基(Peter Skarzynski)時(shí)，記者問：“很多人都經(jīng)常提到您說過的一句話，一個(gè)希望實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的公司，可能首先要放下那些曾讓他們成功的事情?！北说没卮鹫f：“他們必須批評(píng)性地看待以往曾經(jīng)讓他們成功的經(jīng)歷，認(rèn)識(shí)到哪些事情阻止他們無法實(shí)現(xiàn)根本性的增長(zhǎng)，阻礙他們?nèi)ニ茉熳约核诘男袠I(yè)。由此而論，在某些情況下，我們不得不放棄或是調(diào)整一些曾經(jīng)給我們帶來成功的東西?！苯M織的規(guī)模越大，在這個(gè)組織里承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的部分也越大，而出現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的可能性也就越小。
我認(rèn)為，羅伯特·庫珀針對(duì)成功的新產(chǎn)品開發(fā)過程所歸納的一些特征，同樣也適用于企業(yè)的戰(zhàn)略。庫珀提出的四個(gè)特征分別是：
- 流動(dòng)性：它是流動(dòng)的，具有適應(yīng)性，不斷審視公司所面臨的環(huán)境，以盡早發(fā)現(xiàn)變化或機(jī)遇，并盡快做出響應(yīng)。
- 模糊門：主要表現(xiàn)為條件性的“繼續(xù)或終止”決策(而不是無法變更的絕對(duì)性決策)，具體決策取決于具體條件。
- 重點(diǎn)性：依賴于企業(yè)的技能和能力(而不是現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng))，把資源集中投入到“最有利可圖的賭注”上。
- 靈活性：當(dāng)廣義環(huán)境導(dǎo)致戰(zhàn)略不再適用時(shí)，就不再嚴(yán)格堅(jiān)持一成不變的戰(zhàn)略。
我還想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，使用任何一種方法都不意味著一定要排斥其他方法。我的觀點(diǎn)是，任何事情都需要從多個(gè)角度去考慮。一個(gè)企業(yè)固然需要建立一個(gè)主導(dǎo)性的目標(biāo)或宗旨，但是在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的方式上卻一定要保持靈活的態(tài)度。當(dāng)整個(gè)世界已經(jīng)進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代的時(shí)候，你還固守原來的手寫產(chǎn)品，顯然是沒有任何意義的。正如我們所指出的那樣，為了要在未來取得更大的成功，有的時(shí)候，往往需要放棄以前曾經(jīng)給我們帶來成功的東西。
一個(gè)以培育創(chuàng)新能力為目標(biāo)的企業(yè)，就必須讓他們的戰(zhàn)略不斷反映新的現(xiàn)實(shí)。追求創(chuàng)新，就是求索前所未聞或是從未謀面的機(jī)遇，這絕對(duì)是無法計(jì)劃和安排的。丹尼斯·斯萊文(Dennis P. Slevin)和杰弗里·考文(Jeffrey G. Covin，1997)發(fā)現(xiàn)，“對(duì)于那些結(jié)構(gòu)僵化、環(huán)境惡劣的組織，計(jì)劃性戰(zhàn)略常常是很現(xiàn)實(shí)的積極途徑；另一方面，對(duì)那些具有有機(jī)化結(jié)構(gòu)、面臨友善環(huán)境的組織，應(yīng)急性戰(zhàn)略往往會(huì)成為銷售增長(zhǎng)的有效手段”。