任何一個組織都會遇到這樣的情況：臨時接到一項重要的任務(wù)。這項任務(wù)又不是長期的，雇傭新的員工成本又太高，如果這項任務(wù)一結(jié)束，那些員工就不再發(fā)揮作用。從各部門挑選出專家成立一個專案小組似乎是再合適不過的了。
專案小組的產(chǎn)生最初是因為管理的需要，即從固定的組織體系中調(diào)出部分人員，進行重新編排，賦予特殊任務(wù)。這些人通常來自于不同的部門的不同管理層。
由于專案小組的成員間存在著縱向或橫向的關(guān)系，一些權(quán)威人士就把這種管理模式稱作矩陣管理。專案小組中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與原來組織體系中監(jiān)管權(quán)是可以并存的，因此身兼二職是專案小組的一個典型特征，有時會妨礙小組的運作，一位行政人員說：“在專案小組，我可以做任何我想做的事?！?/p>
設(shè)置專案小組是應(yīng)對臨時性復(fù)雜業(yè)務(wù)的最佳管理模式。專案小組的成立可以匯集各方面的頂尖級力量，高效地完成既定目標(biāo)。這些目標(biāo)或問題涉及生產(chǎn)、研究開發(fā)、市場銷售、購買等各方面。比如下面的這個例子：
一家商業(yè)出版公司準備為廣大的銷售人員開辟一個時事通訊欄。市場部的調(diào)查表明，目前許多公司大力培訓(xùn)他們的銷售人員，有關(guān)這方面的時事通訊肯定會取得很好的銷售業(yè)績。但新辟一欄并不容易，從分析現(xiàn)存競爭者到設(shè)計樣本、格式、內(nèi)容，再到成本、銷售利潤的估算，都須耗費大量的人力、財力。
于是行政主管決定成立一個合適的專案小組。他與各部門經(jīng)理共同磋商，任命了六名成員：包括三位編輯，一位藝術(shù)總監(jiān)助理，一位銷售部副主任助理和一位財務(wù)人員。后兩位只在需要時加入，其中年齡最大的編輯，一位有效而富有創(chuàng)造力的主管，擔(dān)任該小組的領(lǐng)導(dǎo)。
該小組以兼職的形式工作，一周會集兩個早上，偶爾還加班開會。三位編輯承擔(dān)了大部分的搜集、策劃工作，藝術(shù)總監(jiān)負責(zé)版式，另兩位在需要時才參與會議。
六個月后，一份詳細的報告書擺在了行政主管的面前。主管對此非常滿意，隨后解散了該專案小組。
要盡可能揚長避短。我們成立專案小組時應(yīng)注意以下幾點：
1.有一些公司過分地注重專案小組，反而使日常工作復(fù)雜化。而另一些公司在必要時卻往往忽視了專案組的作用。以下三個測試對你決定是否成立專案小組起到指導(dǎo)作用：
- 該目標(biāo)是否重要到要以雙重人事任命而造成的混亂為代價？
- 相關(guān)部門是否會因中堅力量的缺乏而不能正常運行？
- 能否聘請專業(yè)人才到公司兼職，而后試圖長期留用他們？
2.支持和控制。行政主管應(yīng)當(dāng)時常與專案組保持聯(lián)系，并在必要時提供幫助和指導(dǎo)。行政主管要做到既尊重小組的自治權(quán)，又干預(yù)其中，這樣可以避免決策方面的錯誤。
3.加強合作。合作是預(yù)防矛盾的有效方法。
4.構(gòu)建可行性組織。專案小組的構(gòu)成主要取決于任務(wù)的性質(zhì)，無論是小組規(guī)模還是人員挑選都應(yīng)根據(jù)具體工作需要而定。
5.角色。專案小組的成功離不開以下八種角色的扮演者。
- 領(lǐng)導(dǎo)者。他應(yīng)承擔(dān)起指揮全局，領(lǐng)導(dǎo)小組討論，制定基本目標(biāo)，分配職務(wù)的責(zé)任。他是小組與行政主管間的溝通者。
- 推動者。他對工作進程和期限了如指掌，“可以完成”是他的口號。這種人可能就是領(lǐng)導(dǎo)者，但也不一定。
- 踏實者。這類人注重事實而不假設(shè)，力求完美而不勉強。
- 分析者。他深入表象，探尋原因，獲取信息，偵察“敵情”。
- 夢想者。他是專案小組的靈感源泉。
- 計算者。他極具數(shù)字天賦，對計算頗有耐心。
- 具有團隊精神者。他總會去做別人不愿意做的事。
- 資源提供者。一個擁有豐富經(jīng)驗的人，他不一定是小組成員，但卻不能缺少。
各角色的重要性隨角色的不同而不同。
6.進行監(jiān)控。行政主管與小組領(lǐng)導(dǎo)要密切關(guān)注小組表現(xiàn)，及時解決出現(xiàn)的困難。
7.準備結(jié)束。終止專案小組要干凈利落。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的專案小組，認可和獎賞是必不可少的。不被認可的成功等于失敗，適當(dāng)?shù)莫剟顚⒂欣麑０感〗M的未來。