流程管理的鼻祖邁克爾·哈默曾經說過：“產生價值的是流程而不是部門?！比粝胧蛊髽I(yè)獲得最大效益，領導就要改善工作流程，對流程進行優(yōu)化和重組，減少不必要的環(huán)節(jié)。以最少的消耗創(chuàng)造最多的效益。
一般人看來，流程在一定程度上是一種做事的先后順序，就如同開會的時候發(fā)言的先后順序，買東西要先詢問價格，甚至包括請假要先填寫請假條再由領導簽字。無論是幾個人的小加工廠還是上萬人的大型企業(yè)，流程無處不在。
企業(yè)流程是否簡潔、員工的辦事效率是高還是低，這些都取決于領導對流程的管理。作為領導，要學會運用走動式管理，根據(jù)企業(yè)實際情況來改善流程，使流程更科學、更簡潔、更靈活，使企業(yè)所有的成員都自覺的省時省力高效率的投入到工作中去。
進行流程改善后，企業(yè)上下就變成了一個有機整體，各部門之間都如同相互咬合的齒輪，聯(lián)系密切而又相互配合。這樣一來流程的高效率就自然而然轉化成企業(yè)的高效益。
前思科中國區(qū)CEO林正剛是一個善于變通的管理者，他從來不要求員工準時上班，而且尊重每一位員工的成熟度。之所以運用這樣的管理方式，是因為通過與員工的交流，他知道思科有很多員工在家里工作到深夜，而且有很多員工都能夠在全球的任何一個地點依靠網絡技術來完成客戶服務。這樣看來，能否準時上班已經不是一個問題，上班打卡這樣的流程也可以完全省去了。
這種做法不僅能使員工有種被尊重的感覺，更能調動員工工作的積極性。即使某個城市突然發(fā)生網絡中斷的情況，而客戶卻要求思科立刻解決問題時，思科的客服部門也能夠在第一時間聯(lián)系上技術人員進行解決，無論技術人員是在公司還是在家里，都能很好完成任務。
從林正剛的管理例子可以看出，流程并不是一成不變的，領導者完全可以根據(jù)企業(yè)實際，為提高企業(yè)競爭力而改善原本的工作流程，人們可以稱之為“智慧管理”。CEO運用智慧管理，能夠為企業(yè)帶來很大幫助。
智慧管理可以使員工工作效率最大化
就CEO力而言，管理是以人性為基礎的。作為企業(yè)的領導者，CEO若想使整個團隊向著好的方向發(fā)展，最重要的一點就是學會走動式管理。通過與員工的溝通，了解員工真正的需求和各自的長處。從而根據(jù)員工的才能來改善流程，重新分配員工各自的任務。這樣就能極大提高員工的工作積極性、工作效率，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
智慧管理可以凝聚員工的心
企業(yè)CEO依靠管理智慧對流程進行相應改善，不僅能夠提升員工工作效率、企業(yè)效益，還能夠凝聚人心。因為智慧管理是以人為基礎的，流程的改善也是為了適應員工的需求。所以，智慧管理能夠凝聚人心。
改善流程，需要以智慧管理為依托。
根據(jù)實際需要改善流程
智慧管理實際上就是流程管理，管理上的變革實際上就是流程再造的過程，不斷在管理實踐中改善流程就是智慧管理的一種方式。這種在實踐中的改革，其實就是根據(jù)企業(yè)、員工的實際需要來對流程進行改善，如果改善后的流程會妨礙企業(yè)的正常運轉、員工的工作效率，那么這樣的改善是有違初衷的。
因此，企業(yè)CEO在考慮改善流程的時候，一定要深入了解企業(yè)發(fā)展與員工的需求。
運用管理智慧，深化流程改革
當企業(yè)CEO發(fā)現(xiàn)流程確實需要進行改善時，就不僅要對其進行改善，而且還要運用管理智慧，深化這種改革，以確保能夠徹底革除弊端，加強優(yōu)勢管理，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，同時為企業(yè)未來的發(fā)展做好鋪墊。
管理智慧可以是對流程的一種完善和改革，可以是對員工的一次激勵，可以是對企業(yè)資源的一次再分配，但是，這些都有一個重要的前提，就是一切以企業(yè)的發(fā)展為前提，一切以企業(yè)的效益為基礎。