黛比是一家管理咨詢公司分部的總經(jīng)理。黛比的工作是確保本部門實現(xiàn)年度收入，盈利和生產(chǎn)率的量化目標(biāo)。但她在這三項指標(biāo)上的表現(xiàn)并非一流：自從接手領(lǐng)導(dǎo)崗位后，她一直都未能達(dá)到目標(biāo)。不過，她總是能成功地說服高管人員相信，該部門的財務(wù)不佳主要是由當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況導(dǎo)致的，部門中的每個人都在努力工作。事實上，黛比主管的這個部門運作得就像個社交俱樂部，員工的午餐由她買單，她會安排周五晚上的社交聚會，贊美部門員工的績效(哪怕部門并未達(dá)到其財務(wù)目標(biāo))。最后，部門中的每個人都相信，自己的情況非常特殊，公司是不可能理解他們面臨的獨特挑戰(zhàn)的。黛比經(jīng)常以夸耀的口吻表示，她在財務(wù)方面一竅不通，對部門績效更是不感興趣，她真心相信自己的工作是要提升員工士氣。
黛比的一位億萬富翁客戶提出需要其幫助聘用一名人力資源執(zhí)行副總裁。那位客戶的公司的前任人力資源負(fù)責(zé)人被解雇，因為他無法解決一些重要的人員配置、薪酬和HRIS問題，這造成了公司的財務(wù)損失。黛比的公司專門從事高管人才的測評，于是她針對該執(zhí)行副總的職位評價了三位最適合的候選人。黛比認(rèn)為三位候選人都存在明顯缺陷，她提出，客戶可以將她本人作為候選人。由于著急填補該職位空缺，客戶當(dāng)即決定雇用黛比。如果客戶遵循了評價其他候選人的測評程序，就會發(fā)現(xiàn)黛比缺乏高管、董事會、薪酬或HRIS方面的工作經(jīng)驗，極有可能將人力資源部變成個社交俱樂部，并在整個公司中形成一種本部門與其他部門間的對立情緒。
雖然公司安排了高管輔導(dǎo)項目，由一名前人力資源高管幫助她適應(yīng)新角色，黛比覺得自己已經(jīng)充分了解所有需要的知識，并沒有充分利用這一資源。在入職一個月內(nèi)，她犯了第一個錯誤，而這還只是一串致命錯誤的開始。在第一次董事會上，黛比看上去手足無措、衣著不整，而她在演示報告中談到CEO和幾位業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者時也相當(dāng)無禮。當(dāng)董事會提出關(guān)于報告中戰(zhàn)略推進(jìn)項目的成本和收益問題時，她表示，公司需要做這些工作，成本無關(guān)緊要。董事會成員覺得有些為難，滿心期望她在未來董事會會議上的表現(xiàn)能有所改善。CEO隨后要求黛比提供更具體的戰(zhàn)略推進(jìn)項目成本和ROI估計數(shù)用于下次的高級管理人員會議上。在要求細(xì)節(jié)的壓力下，人們發(fā)現(xiàn)黛比完全不清楚這些項目需要花費多少，會給企業(yè)財務(wù)狀況帶來多少好處。在隨后的幾個月間，發(fā)生了幾次重大的HRIS問題，而由黛比設(shè)計的新薪酬制度也導(dǎo)致銷售人員的流失率達(dá)到歷史高位。為了應(yīng)對上述問題，黛比增配了20％的人員，很快就花光了部門預(yù)算。公司的CFO不斷提醒黛比公司財務(wù)方面的問題，但她反駁說，她所管理的員工是公司中工作最努力的，不久之后，他們的努力就會得到回報。和從前一樣，黛比開始定期安排員工餐會和社交餐會，并開始推動下屬員工與公司其他部門問的對峙。這一狀況持續(xù)了約6個月后，她被召到CEO辦公室——她被解職了。因為在此期間的工作努力，她得到了高達(dá)6位數(shù)的離職金，但很明顯，黛比缺乏管理能力是導(dǎo)致她被解雇的重要原因。