越來越多的企業(yè)以團隊的形式進行工作。例如，加利福尼亞州通用面粉公司(General Mills)的工作團隊(work team)就是這樣的一個例子。約翰遜維爾食品公司(Johnsonville Foods)的自我管理團隊實施團隊招聘、雇用、評估工作，并在必要的時候解雇一些成員。由于團隊在今天的工作中非常重要，所有管理者有必要了解團隊是什么，以及如何組織和激勵團隊。團隊(team)是指“一個由多種互補能力的人為了達到共同的目標組織在一起的一個小型組織，該組織自行設(shè)定績效目標并彼此信任地工作以達成組織目標’’。
為什么團隊如此
重要團隊之所以重要有以下幾個原因：首先，團隊會對其團隊成員的行為產(chǎn)生影響，這種影響既有可能是好的，也有可能是不好的。團隊主要是通過組織規(guī)范來對團隊成員產(chǎn)生影響。團隊中的成員必須要遵守非正式的規(guī)定，從而規(guī)范了團隊成員的行為。例如，一位參與霍桑實驗(hawthorne studies)的研究者描述，當團隊成員中有人的生產(chǎn)率超出了團隊的平均水平時，會有其他團隊成員打他的手。其次，團隊的另一種效果則是，有積極態(tài)度的團隊可以產(chǎn)生積極的效果。土星汽車(Saturn Auto)公司的高工作動機團隊保證了團隊成員有接受經(jīng)培訓的機會和有適當?shù)膬r值觀，從而使團隊保持高生產(chǎn)率和高質(zhì)量的工作狀態(tài)。
好壞參半的結(jié)果
不幸的是，工作團隊對生產(chǎn)率的影響是好壞參半的。在柯達公司膠片精加工部實施了基于團隊的組織運作模式，部門支出每年減少了6％，在接下來的6年中，生產(chǎn)率提高了200％。另一方面，專家們也發(fā)現(xiàn)利維斯公司的一家美國工廠由于團隊激勵計劃設(shè)計不佳，工廠很快倒閉了。
團隊激勵計劃
考慮到這樣的結(jié)果，專家們覺得團隊激勵不是靈丹妙藥。對團隊進行激勵首先要建立在企業(yè)已經(jīng)建設(shè)有合理團隊的基礎(chǔ)上。團隊中的成員關(guān)系、領(lǐng)導力以及培訓都應(yīng)該協(xié)調(diào)運作。一位薪酬專家說：“我能給出的最好的建議是先建立一個好的團隊，然后再考慮薪酬問題，真要這么做的話，要對團隊成員的績效進行獎勵?！?/p>
有很多方法可以用于設(shè)計團隊激勵。一個公司設(shè)計了這樣一個分配制度，如果公司100％實現(xiàn)了預(yù)計的目標，那員工就可以分享收益的5％。這5％的獎金則是按員工數(shù)量來分配的，并計算所獲得的每份獎勵價值。然后每個工作團隊都有自己的兩個目標。如果團隊實現(xiàn)了這兩個目標，每位員工都能得到一份全額分紅(不包含在其基本工資之內(nèi))。只實現(xiàn)了一個目標的團隊的員工將得到半數(shù)分紅，那些沒有達到目標的團隊則不能得到分紅。
團隊激勵計劃的主要缺陷在于，對每位成員的獎勵并不是基于每位成員自己的努力程度。如果員工無法看到自己的努力直接與相應(yīng)的獎勵掛鉤，團隊計劃可能不如個人激勵計劃有效。紐柯鋼鐵公司(Nucor)是美國最大的鋼鐵生產(chǎn)商，同時它擁有最高的生產(chǎn)率和最高的工資水平，以及在美國鋼鐵行業(yè)內(nèi)每噸鋼鐵最低的勞動力成本。這都歸功于該公司的獎金計劃。
紐柯鋼鐵公司員工的獎金是其基本工資的100％以上。所有員工都參與公司四項績效激勵計劃中的其中一項。對于參加生產(chǎn)力激勵計劃的員工來說，工廠的操作工、維修工及其主管可以根據(jù)他們的工作團隊的生產(chǎn)率獲得每周的獎金。部門經(jīng)理激勵計劃基本上根據(jù)部門獲得的凈利潤來給部門經(jīng)理發(fā)放年度獎金。專業(yè)員工和文員獎金計劃中，沒包括在前兩個計劃中的其他員工根據(jù)其部門收入獲得獎金。最后，在高管激勵計劃中，高級管理人員(他們的基本工資比同行業(yè)內(nèi)的相同職位的要低)可以根據(jù)公司的年度股東權(quán)益凈收入的百分比來獲得年度獎金。公司的一位鋼材打磨工每年收入為71000美元，這還不包括利潤分享計劃給每位員工分紅的18000美元。