工會領(lǐng)導(dǎo)人利特爾感受了特別的痛苦。為了保住世界上最大的航空公司免于破產(chǎn)，美國航空公司的員工同意進行總值18億美元的薪酬、福利減讓，包括削減工作崗位。第二天一早，利特爾接到來自一名工會代表的電話，讓他找一份當(dāng)天的《華爾街日報》看看，上面刊載了善于這家航空公司爆炸性新聞。
利特爾的工會代表機師和地面工作人員，他買了一份報紙，看到了上面的標(biāo)題：“重組時期航空公司為高管提供福利保護”?？犊母＠Ｗo包括為美國航空公司45名高管提供一份養(yǎng)老信托，以及對6名最高管理層有利的獎金，受益人包括CEO卡蒂(Don Carty)。所有這些福利保護的決定事先都沒有通知工會。
利特爾說，“我簡直不敢相信自己的眼睛”，他的語氣中滿是憤怒和震驚?！拔业牡谝环磻?yīng)是這一決定是無效的。工會會員做出犧牲來保護美國航空免于破產(chǎn)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)高管背著他們給自己加薪。我相信我們的會員都上當(dāng)了?！?/p>
后來的消息表明，這家企業(yè)故意推遲向證券交易委員會報告管理層的福利保護，等到工會談判的協(xié)議達成之后才申報。在談判中，為了保住成員的工作，工會做出了巨大的妥協(xié)。這次卡蒂和高管們的行動就像是最后一擊。
但是此后發(fā)生的事件卻是誰也沒有想到的：公司任命了一名新的CEO，員工和管理層開始了對話。
美國航空避免了破產(chǎn)的結(jié)果，盡管還在虧損，但在最近的一季度已經(jīng)持有了35億美元的儲備，包括5億美元可隨時動用的現(xiàn)金。來自員工的降低成本的建議則幫助企業(yè)節(jié)約了數(shù)百萬美元。
勞工領(lǐng)袖對管理層的看法也開始改變。專業(yè)空乘人員工會主席說，“我們對新一代的領(lǐng)導(dǎo)人持有謹慎樂觀的態(tài)度?！惫I(lǐng)袖們同意這一積極情緒主要來自美國航空的新任CEO阿佩(Gerard Arpey)，他在2003年5月卡蒂離職后開始擔(dān)任這一職務(wù)。利特爾說，“我相信熱拉爾是一個誠實、熱情的人，真心希望美國航空扭虧為盈?！?/p>
阿佩說，“建立專業(yè)上和個人間信任的唯一方法是讓自己變得可信。我希望自己當(dāng)?shù)闷疬@個標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>
美國航空員工關(guān)系副總裁巴蒂特說，“我們已經(jīng)到底了，必須找出與眾不同的方法?！?/p>
阿佩之前是擔(dān)任這家公司的CFO，在他的主持下，美國航空開始了一項行動，向工會公開所有的財務(wù)信息。同時，公司采取措施鼓勵員工提出改進生產(chǎn)力的建議。阿佩說，“如果能夠動員所有的人參與，那么無論是決策還是執(zhí)行都會變得更好。你當(dāng)然不是要同意每個建議，但是相互傾聽的過程本身能夠帶來更好的績效，而不論你最終采取怎樣的做法?！?/p>
現(xiàn)年46歲的阿佩早在擔(dān)任CEO之前就引起了工會領(lǐng)導(dǎo)人的注意。聯(lián)合飛行員協(xié)會前任主席達拉說阿佩曾經(jīng)找到他和其他勞工領(lǐng)袖尋求支持。達拉回憶，“他說除非得到我們的支持，否則不會接受新的職位。”達拉和阿佩有著多年共同工作的經(jīng)驗，他確信阿佩認識到，沒有員工的全力合作，公司不可能取得成功。他注意到阿佩本人的職業(yè)生涯始于三角洲航空公司行李搬運工，在航空工業(yè)里已經(jīng)工作了20多年。
接受CEO職位后，阿佩每隔一周到各地的分公司召開現(xiàn)場會議。他取消了辦公室里昂貴的藝術(shù)陳列品，而代之以美國航空紀念品，此舉向空乘人員發(fā)出了積極的信號。他還對工會官員實行了公開化的政策，回他們的電話，在公司重大事宜上聽取他們的意見，經(jīng)常強調(diào)基層員工參與公司改進的重要性。
2004年7月，阿佩否決了一項由董事會批準(zhǔn)的給自己加薪22％的方案，每年增加11萬美元。他認為接受加薪會向員工發(fā)送錯誤的信號。
飛行團隊
阿佩采取了另一項措施來幫助拯救公司。在員工關(guān)系和人力資源官員的敦促下，他決定聘用一家咨詢公司，陸地資源集團。這家公司擅長幫助企業(yè)提高員工參與。美國航空所使用的方法包括建立聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)團隊(JLT)，由CEO和三大員工組織的全國主席擔(dān)任負責(zé)人：空乘人員工會、飛行員工會和地勤人員工會。
JLT團隊每月召開一次會議討論公司事務(wù)，議題極為廣泛，從戰(zhàn)略規(guī)劃到員工投訴。通常陸地資源集團公司會派出兩名顧問參加充當(dāng)協(xié)調(diào)人。同樣類型的會議也在美國航空其他地方召開。每季度會議上還會對公司全面的財務(wù)狀況進行評估。
美國航空管理層認為，陸地資源集團項目只是同員工修補關(guān)系和提高效率的努力的一小部分。這一努力還包括由來自公司各個部門的100員工參加的在達拉斯召開的顧客戰(zhàn)略會議。與會者花費兩天的時間進行頭腦風(fēng)暴，形成改進顧客服務(wù)的方案。
人人都參加
巴蒂特認為，削減成本和提高士氣的關(guān)鍵因素在于有用的員工建議能否順著指揮鏈向上傳達，從而在全公司范圍內(nèi)得到執(zhí)行。公司必須鼓勵管理層重視基層員工的想法，這正是阿佩在全公司范圍內(nèi)著力推廣的。盡管美國航空沒有計算總共采納了多少條員工建議，最高層估計員工提出的節(jié)省成本建議在2004年一年里幫助公司節(jié)省了1億美元。絕大多數(shù)建議來自員工，然后報告給主管。例如，美國航空每個月都要消耗數(shù)千個鉆頭開孔器，每個開孔器的成本為20～200美元。俄克拉荷馬塔爾薩市的兩名技工發(fā)明了一種鉆頭削尖器，可以整修鉆頭并反復(fù)使用。
華爾街對阿佩的領(lǐng)導(dǎo)頗有好評，認為美國航空公司將是早期航空公司中最有可能幸存下來的一個。阿佩說，公司正在全力以赴提高績效?！白詈玫姆椒ㄊ峭ㄟ^共同工作、與工會和非工會員工合作，共同面對現(xiàn)實，繼續(xù)提高美國航空的競爭力?！?/p>
員工們相信他們做出了巨大的妥協(xié)，例如壓縮工資和放慢加薪。然而，不論如何溫柔或合作地宣布壞消息，如果壞消息還是來個不停，總歸還是要出問題的。一位工會官員說，“最大的問題是員工還愿意忍受多大的犧牲？”